- فعال بودن یادگیرنده: مطالعات نشان می دهد که یادگیری اثربخش و پایدار هنگامی رخ می دهد که نقش اصلی یادگیری با کارآموز باشد .
- احترام به یادگیرنده: این اصل بر احترام به بزرگسالان کارآموز و بر تلاش آنان برای یادگیری مبتنی است. به این منظور لازم است شرایط و نیازهای آنان درک شود؛
- اصل مساله محوری: یکی از مهم ترین ویژگ یهای آموزش ضمن خدمت است. این آموزش ها باید بیشتر به صورت عملگرا و مبتنی بر مشکلات اساسی محیط کار افراد سازماندهی و اجرا شوند؛
- اصل استقلال یادگیرنده: منظور از این اصل تلقی کارآموز به یادگیرندگانی مستقل است که خود مسئولیت یادگیری خویشتن را به عهده دارند. در این صورت مدرس نقش تسهی لکنندگی دارد؛
- اصل تناسب: کارکنان مطالبی را بهتر می آموزند که با تجربه و موفقیت های آنان مرتبط باشد؛
- اصل تداوم: بر اساس نیازهای جدید و در حال تحول سازمان باید نظام مستمری از آموزش ضمن خدمت مستقر شود؛
- اصل یادگیری متقابل: مدرسان دوره های آموزش ضمن خدمت باید افرادی با روحیه، باز و جستجوگر باشند و محیط دوره های آموزشی را فرصتی برای یادگیری متقابل مدرس – کارآموز تلقی کنند؛
- اصل همسانی تجارب یادگیرندگان: باید یادگیرندگان را با بررس یهای همه جانبه و از نظر خصوصیات و ویژگ یهایی نظیر میزان دانش و سواد، سن، میزان تجربه شغلی، توانایی های فکری و جسمی، هماهنگی وظایف و مسئولیت ها، و توجه به دوره های آموزشی که قبلا داوطلبان طی نموده با یکدیگر هماهنگ و همسان انتخاب نمود (زارعی ، الیاسی و صنعتی ،۱۳۸۶: ۲۷).
۵-۱-۳-۲: اصول حاکم برنظام آموزش منابع انسانی در سازمان ها
بر نظام آموزش منابع انسانی باید اصولی حاکم باشد تا سازمان به اتکای آن نسبت به درستی و اعتبار عملیات خود اطمینان حاصل کند. پاره ای از مهم ترین این اصول عبارتند از:
- اصل حاکمیت نگرش سیستمی: علاوه برتوجه به ارتباط درونی اجزای نظام، به ارتباط بیرونی آن با سایر نظا مهای پرسنلی نیز باید توجه کرد.
- اصل توجه به شمول و فراگیری: برنامه آموزش باید دربرگیرنده کلیه کارکنان با شرایط متفاوت استخدامی باشد.
- اصل جامعیت: برنامه آموزش باید کلیه نیازهای آموزشی درجنبه های فنی، انسانی و ادراکی را مورد توجه قرار دهد.
- اصل نگرش مستمر بر پیشرف تهای علمی و فناوری: با پی شبینی دوره های روزآمد، آموزش باید همگام با پیشرف تهای علمی و فناوری استمرار داشته باشد (خصالی،۱۳۸۵).
۶-۱-۳-۲: نقش آموزش کارکنان در بهبود عملکرد آنان
پیچیدگی فزاینده سازمان ها، کاسته شدن از تعداد نیروی انسانی، تغییر شغل یا جابه جایی شغلی، تغییر شکل سازمان ها، مشکلات روابط انسانی، ارتقا و ترفیع نیروی انسانی، اصلاح عملکرد شغلی، شتاب فزاینده دانش بشری در تمام زمینه ها، نیازهای تخصصی نیروی انسانی (تخصص گرایی)، وجود کارکنان جدید الاستخدام و ضرورت افزایش بهره وری، از جمله مهم ترین عواملی هستند که نیاز به آموزش را ایجاب می کند .
هرچه دانش و مهار تهای کارکنان با نیازهای جامعه، پیشرفت های علمی، و تغییرات ف نآوری، هماهنگی و انطباق بیشتری داشته باشد درجه اطمینان نسبت به عملکرد موفقیت آمیز فرد و سازمان بالاتر می رود. گاهی اوقات، رشد فردی، داشتن انگیزه، تخصص و پرهیز از ایستایی و رکود فرد عامل اساسی نوجویی و کسب دانش توسط او می شود. اساس بهسازی سازمانی که به نام های دیگری چون توسعه و بالندگی سازمانی نیز خوانده شده بهسازی منابع انسانی است که به صورت های مختلف (آموزش قبل از خدمت و ضمن خدمت) در سازمان ها انجام می شود.
بهسازی منابع انسانی تغییرات دانشی و فنآورانه را به سازمان معرفی می کند و دگرگونی در شبکه ها و روش های سازمان را تسهیل می نماید. در این صورت از آنجا که هر تغییری کسب دانش و مهارت های جدید را ضروری می سازد، چرخه ای از توسعه دانش- فناوری از یک سو و توسعه سازمانی از سوی دیگر با واسطه بهسازی منابع انسانی فعال خواهد شد. میزان کمی و کیفی این تغییرات آن قدر زیاد است که گاهی اوقات مدیران و کارکنان را دچار وحشت میکند. آن ها ممکن است احساس کنند که فرصت و توان سازگاری با این تغییرات را ندارند. با همه سختی ها و مشکلات باید پذیرفت که ادامه حیات سازمان تا حدود زیادی به نو شدن دانش، آگاهی و مهارت های گوناگون منابع انسانی بستگی دارد.
از یک برنامه آموزش که خوب طراحی شده و به اجرا در آمده باشد می توان انتظار داشت که به تحقق دستاوردهای زیر کمک کند. بسیاری از این دستاوردها برای مدیریت اثربخش عملکرد نقش یک تسهیل کننده را بازی می کند.
- شناسایی و پرورش استعدادهای نهفته منابع انسانی؛
- به روز کردن اطلاعات و مهار تهای منابع انسانی؛
- آشنا ساختن منابع انسانی با اهداف و موقعیت سازمان و جایگاه خویش؛
کاهش اتلاف و ضایعات؛
- کاهش نیاز به نظارت نزدیک؛
- افزایش قابلیت انعطاف پذیری منابع انسانی؛
- افزایش رضایت شغلی؛
- کاهش سوانح؛
- و برانگیختن منابع انسانی (شبلی ،۱۳۷۶).
۷-۱-۳-۲: شاخص های موثر در آموزش کارکنان
آموزش ها باید با توجه به اصول و رو شهای علمی بنا گذاشته شوند تا نتیجه به دست آمده ، نیازهای موجود را برطرف سازد در غیر این صورت آموزش ها بی فایده و حتی در مواردی باعث هدر دادن سرمایه های سازمان نیز می شوند. حال این سوال پیش میآید که چگونه می توان پی برد نتایج به دست آمده از اجرای دوره های آموزشی در راستای تحقق اهداف مورد نظر بوده است؟ جواب این سوال را بیشتر صاحب نظران به صراحت داده اند» . یک ارزشیابی جامع و کامل می تواند سازمان را از اثربخش بودن نتایج آموزش ها آگاه کند. ارزشیابی بازخوردی را ایجاد می کند که می توان با توجه به آن فهمید آموزش های داده شده در رسیدن به اهداف مورد نظر اثربخش بوده اند یا خیر؟» (عباسیان ،۱۳۸۵).
برای ارزشیابی از اثربخشی برنامه های آموزش منابع انسانی شاخص های متفاوتی ارائه شده است. برای مثال هولتون [۱](۱۹۹۶) ویژگی های فردی ، آموزشی و سازمانی را به عنوان شاخص های تاثیر گذار بر آموزش کارکنان می داند و وینفرد و همکارانش (۲۰۰۳) در پژوهشی تحت عنوان ” اثر بخشی آموزش در سازمان ها ” به این نتیجه رسیدند که روش آموزش مورد استفاده[۲] ، مهارت یا ویژگی های شغلی آموزش داده شده [۳] و انتخاب معیار ارزشیابی آموزش عمده ترین عوامل تاثیر گذار بر اثر بخشی برنامه آموزشی می باشد.
برای نمونه جهت ارزیابی آموزش به عنوان یکی از اقدامات مدیران منابع انسانی در جهت توسعه کارکنان ۵ شاخص زیر که توسط اسکات[۴] و همکارانش (۱۹۹۲) در پژوهشی با عنوان ” عوامل موثر بر اثر بخشی آموزش ” مورد توجه قرار گرفته است می توان اشاره کرد. این ۵ شاخص عبارتند از :
- اعتماد به نفس
- نگرش مثبت شرکت کنندگان
- انتظارات آموزشی
- اجرای آموزش
- انگیزه قبل از آموزش (ابیلی ، سبحانی نژاد و یوزباشی ،۱۳۸۸).
۲-۳-۲: توسعه شایستگی های کارکنان
شایستگی ها، مزایای متفاوتی برای سازمان ها و مدیران در سطوح مختلف دارند و سازمانها نیز به دلایل گوناگونی، نظیر : انتقال رفتارهای ارزشمند و فرهنگ سازمانی، عملکرد موثر برای همه کارکنان، تاکید بر ظرفیت های افراد (به جای شغل آنها ) به عنوان شیوه کسب مزیت رقابتی ، تقویت رفتار تیمی و متقابل از شایستگی ها استفاده می کنند. بعد از مقاله مهم لاولر ( ۱۹۹۴ ) اهمیت شایستگی در سازمانها بسیار گسترش یافته است .وی سیر تحولی سازمانها، از سازمانهای بر اساس تحلیل شغل، به سازمانهای بر اساس شایستگی را بررسی کرد، به گونه‌ای که امروزه تعداد وسیعی از سازمانها، روش های مدیریت منابع انسانی مبتنی بر شایستگی[۵] را به کار می برند. با وجود استفاده و کاربرد آن به روش های متفاوت، به نظر می رسد شایستگی ها از لحاظ مفهومی، نیاز به تفسیر و توضیح دارند (حمیدی زاده،۱۳۸۸). با تعاریف شایستگی، چنین به نظر می رسد که شایستگی همانند چتری است که هر چیزی را که به گونه‌ای مستقیم یا غیرمستقیم بر روی عملکرد شغلی تاثیر داشته باشد، در برمی گیرد. به عبارت دیگر، شایستگی تصویری از یک انسان رشد یافته را نشان می دهد که برای انجام یک شغل، آمادگی‌های کامل را از هر جهت داشته باشد. در حقیقت شایستگی نوعی نگرش سیستمی به کارکنان دارد که همه آن صفات، ویژگیها، مهارتها و نگرشها در ارتباط با اثربخشی در انجام وظایف و مسئولیت ها را شامل می شود. به این ترتیب شایستگی ها را می‌توان ابعاد رفتاری تلقی کرد که روی عملکرد شغلی تاثیر دارند. شایستگی ها بیانگر این است که افراد چگونه باید انجام وظیفه کنند و یا در شرایط خاص چگونه واکنش نشان داده، یا چگونه رفتار کنند؟ (عریضی ،۱۳۸۴) .
۱-۲-۳-۲: تعریف شایستگی
روان شناسان، شایستگی را محرک، ویژگی یا مهارت برجسته تعریف کرده‌اند که منجر به عملکرد شغلی بهتر می شود. مرابیل و ریچارد ( ۱۹۹۷ ) می‌گویند که در انتخاب شایسته ترین ها باید به تواناییها، شاخصهای رفتاری، باورها، ویژگیهای شخصیتی، نگرشها و مهارتهای افراد توجه شود. (عریضی ،۱۳۸۴).
طبق تعریف ارائه شده توسط جامعه بین‌المللی عملکرد (ISPI) مجموعه دانش، مهارت و نگرشهایی که کارکنان را قادر می سازد به صورتی اثربخش فعالیتهای مربوط به شغل و یا عملکرد شغلی را طبق استانداردهای مورد انتظار انجام دهند شایستگی نامیده می شود. طبق نظر اسپنسر و اسپنسر (۱۹۹۳) شایستگی، ویژگی زیربنایی فرد است که به طور کلی با عملکرد اثربخش ملاک مدار و یا عملکرد برتر در یک شغل یا وضعیت، رابطه دارد. ازنظر بویاتزیس (۱۹۸۲، ۱۹۹۵) شایستگی به طور کلی بر روی صفات و ویژگیهای اساسی یک شخص تاکید دارد. این صفات می توانند انگیزش، رفتار، مهارت و تصور فرد از نقش اجتماعی و یا مجموعه ای از دانش باشد، که فرد در انجام کارها و فعالیتها، از آنها استفاده میکند. این رویکرد با رویکرد رابرتسون، کالینان و بارترام ( ۲۰۰۳) در تقابل است که شایستگی مجموعه ای از رفتارهایی است که به عنوان وسیله برای رسیدن به نتایج و یا پیامدهای مطلوب به کار می رود (گزارش طرح کانون ارزیابی سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۲).
رویکرد نخست که در تعاریف اسپنسر و اسپنسر ( ۱۹۹۳) و دیگران نیز دیده می شود رویکرد صفت مدار و رویکرد دوم رویکرد رفتار مدار نامیده میشود. به عبارت دیگر در رویکرد نخست شایستگی معادل ویژگیهای اساسی و در دومی، مجموعه ای از رفتارهاست. وار و کونور (۱۹۹۲) این تقابل دو دیدگاه را تقابل دو دیدگاه سنتی الگوی ارزیابی ویژگی های شخص (بویاتزیس، ۱۹۹۵) و دیدگاه جدیدتر الگوی موقعیت شغلی (رابرتسون، کالینان و بارترام، ۲۰۰۲ ) می‌دانند .
هورنبای و توماس ( ۱۹۸۹)، شایستگی را این چنین تعریف می کنند، شایستگی، مجموعه‌ای از دانش، مهارتها، صفات و ویژگیهای رفتاری و خصوصیات شخصی است. اسپنسر ( ۱۹۹۳ )، شایستگی را به دو دسته طبقه بندی می کند:
- شایستگی‌های مورد نیاز که مهارتهای ضروری را برای حداقل عملکرد دریک کار و یا انجام یک وظیفه مشخص می‌سازد.
- شایستگی های برتر که بر اساس آنها نتایج به دست آمده بالاتر از میانگین و عملکرد بالاتری است.
در پیشینه پژوهشهای مدیریت منابع انسانی نیز ، شایستگی ها چنین تعریف شده اند:
«مجموعه دانش، مهارتها، ویژگیهای شخصیتی، علایق، تجربه‌ها و توانمندیهای مرتبط با شغل که دارنده آنها را قادر می‌سازد در سطحی بالاتر از حد متوسط به انجام مسئولیت بپردازد. در واقع شایستگی‌ها الگویی را ارائه می کنند که نشان دهنده فرد با عملکرد برتر در شغل محوله است» (گزارش طرح کانون ارزیابی سازمان مدیریت صنعتی، ۱۳۸۲).
۲-۲-۳-۲: پیشینه تاریخی شایستگی ها
کرستید (۱۹۹۸) بر این باور است که رویکرد شایستگی، رویکردی جدید در مدیریت منابع انسانی نیست و رومی‌ها ، در تلاش برای دستیابی به صفات جزئی و تفصیلی سرباز خوب رومی از آن استفاده می کردند. در هر حال متدولوژی مبتنی بر شایستگی به شکل مدون و امروزی توسط شرکت هی-مکبر که مؤسس آن دیوید مک کللند روان شناس برجسته دانشگاه هاروارد بود، در اواخر دهه ۱۹۶۰ و اوایل دهه ۱۹۷۰ ارائه شد. مک کللند، کار را با تعریف متغیرهای شایستگی آغاز کرد که می توانستند عملکرد شغلی را پیش بینی کنند و تحت تأثیر جنسیت، نژاد یا عوامل اجتماعی و اقتصادی قرار نمی گرفتند. مطالعات او به شناسایی جنبه‌های مختلف عملکرد کمک کرد (مرکز آموزش ایران خودرو، ۱۳۸۵).
۳-۲-۳-۲: ابعاد و شاخص های شایستگی کارکنان
دانش: فرایند توسعه دانش و معلومات نظری به گونه معمول از راه تحصیل در سطوح دانشگاهی حاصل میشود. توسعه دانش و معلومات زیربنای توسعه مهارتها، و نگرش به شمار میآید، و به تنهایی و به خودی خود، تاثیر چندانی در توسعه شایستگی‌های مدیریتی ندارد.
مهارت: مهارت عبارتست از : توانایی پیاده سازی علم در عمل. مهارت از راه تکرار کاربرد دانش در محیط واقعی به دست آمده و توسعه مییابد. توسعه مهارت منجر به بهبود کیفیت عملکرد میشود بدون آن، در بسیاری از موارد، معلومات، منشاء، تاثیر زیادی نخواهند بود. برای مثال هیچ مدیری بــدون به کارگیری و تجربه کردن اصول کار تیمی در عمل، نمیتواند مهارت کار تیمی را با مطالعه کسب کند. توانایی یک توانش خصلتی با ثبات و وسیع را مصور می سازد که شخص را برای دستیابی و نهایت عملکرد در مشاغل فیزیکی وفکری مقید می سازد. در واقع توانایی و مهارت، مشابه هم بوده وتفاوت آنها در این است که مهارت ظرفیتی خاص برای انجام فیزیکی کارهاست اما توانایی ظرفیت انجام کارهای فکری را مشخص می سازد(فتحی و شعبانی، ۱۳۸۶) .
نگرش : عبارتست از تصویر ذهنی انسان از دنیا و پیرامون آن . تصویر ذهنی انسان چارچوبی است که میدان اندیشه و عمل وی را تبیین کرده، شکل می‌دهد. درک انسان از پدیدههای پیرامون خود و تصمیمگیری وی برای عمل، بر مبنای تصویر ذهنی اوست (Agrawal & Ferrah ,1999).
۴-۲-۳-۲: الگوهای شایستگی
الگوی شایستگی توانایی انجام فعالیتها در محدوده شغل بر اساس استانداردهای تعیین شده تعریف شده است. در واقع الگوی شایستگی عبارت است از یک الگوی قابل اندازه‌گیری تواناییها و رفتارهای مورد نیاز برای انجام دادن فعالیت های کاری به صورت موفقیت آمیز.
هدف از تدوین مدل شایستگی در هر سازمان ارائه الگویی برای یکپارچه سازی عملکرد سامانه منابع انسانی است. به گونه ای که منجر به عملکرد مؤثر و موفقیت سازمانی شود(دهقانان ،۱۳۸۶). در فرایند الگوسازی شایستگی های مورد نیاز موفقیت با هم ترکیب شده، الگوی شایستگی را ایجاد می کند. به طور معمول برای فهم بهتر مدلهای شایستگی، آن را در قالب یک شکل ترسیم می‌کنند. این الگوی شایستگی یک شکل انتزاعی است که رابطه بین شایستگی‌های مورد‌نظر را به صورت سیستماتیک و مفهومی نمایش می‌دهد.
۵-۲-۳-۲: انواع الگوهای شایستگی
در دهه گذشته الگوها و چارچوبهای متعددی در زمینه اندازه گیری شایستگی‌ها مطرح شده است، این الگوها از نظر اطلاعاتی که گردآوری می کنند غالباً با هم تفاوت دارند. برخی از الگوها به توانایی های ژنریک و ویژگیهای کیفی اشخاص تأکید دارند. در حالی که گروه دیگری از الگوها بر روی مهارتهای فنی ویژه شغل متمرکزند در برخی از الگوها هم تلاش شده تا با در نظر گرفتن سه عامل نقشهای شغلی، رفتارهای شغلی و ترکیبی از شایستگی‌های فردی و زمینه های شایستگی شغلی در رویکردی جامع ارائه شود (دهقانان ،۱۳۸۶ ).
امروزه الگوها و چارچوبهای متعددی برای شایستگی موجود است ، ولی می‌توان گفت که اکثر آنها تا حدودی مبتنی بر این مواردند:
- الف ) خوشه دانش ، مهارتها، تواناییها، انگیزش ، باورها ،ارزش ها و رغبتها،
- ب ) مرتبط با بخش مهم شغل،
- ج) مرتبط با عملکرد برتر و یا اثر بخشی،
- د) مرتبط با استانداردهای پذیرفته شده قابل مشاهده و قابل سنجش،
- ه) مرتبط با جهت گیری استراتژیک،
- و) قابل بهبود از طریق آموزش ، پرورش.
بیشتر صاحبنظران سعی کرده‌اند با قرار دادن شایستگی‌ها در مرکز و زیر سیستم منابع انسانی این ارتباط را به تصویر بکشند. تنها تفاوتی که بین صاحبنظران وجود دارد، در تعداد زیر سیستم‌های منابع انسانی مرتبط با شایستگی‌هاست (حمیدی زاده،۱۳۸۸). برای مثال فریدنبرگ و لوی (۲۰۰۴) چهار زیرسیستم مدیریت عملکرد، استخدام و انتخاب، توسعه و طبقه‌بندی و پرداخت را در این شکل می‌آورد. مدل پلیوم اینترنشنال (۲۰۰۱) نیز مشابه چنین شکلی است. کرارتز(۱۹۹۷) علاوه بر این چهار زیر سیستم، زیر سیستم توسعه مسیر ترقی شغل را نیز به آن می‌افزاید. اما جامع‌ترین تصویر در این زمینه، توسط اسکوایرز (۲۰۰۳) ارائه شده است که در شکل (شماره ۱) آمده است. (علیپور و درگاهی ، ۱۳۸۶).
۳-۳-۲: تبادل و تسهیم اطلاعات با کارکنان
مدت زمان زیادی بود که سازمانها بر اساس نظریه تاریکخانه[۶] مدیریت عمل می کردند. بر اساس این نظریه باید کارکنان را در تاریکی نگه داشت و صرفا آنها را با اطلاعات بی اهمیت تغذیه کنند. اما امروزه ارتباط بین دسترسی به اطلاعات و توسعه منابع انسانی در تحقیقات دانشگاهی و در عمل به اثبات رسیده است. به اعتقاد (وییک[۷]) دسترسی به اطلاعات درک افراد از مشکلات پیچیده را افزایش خواهد داد.
نوناک نیز بر این باور بود که تسهیم اطلاعات عامل مهمی در استقلال عمل افراد به حساب می آید (Sprietzer,2004).
جین اسمیت نیز یکی از عوامل موثر بر توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنها در اطلاعات می داند. وی تاکید می کند که اطلاعات باعث سهولت در تصمیم گیری و تصمیم سازی می شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمی توان از آنها انتظار داشت که مسئولیت بپذیرند.بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت و آن را اجرا کرد.
اگر به افراد اطلاعات بدهیم به آنها کمک نکرده ایم بلکه به آنها مسئولیت داده ایم. با دادن اطلاعات بیشتر به افراد در خود این نیاز را احساس می کنند که باید کار و تلاش هدف داشته باشد.البته باید اطلاعاتی در اختیار کارکنان قرار گیرد که منجر به افزایش کارآیی آنها گردد، نه اطلاعاتی که منجر به سر درگمی آنها را در پی داشته باشد. فرات معتقد است برای اینکه کارکنان احساس خوبی از ارتباط با سازمان داشته باشند نیاز دارند از محیط و زمینه ای که در آن کار می کنند آگاه باشند.سازمان های موفق به منظور انجام این اقدام سعی می کنند از طریق جلسات گروهی برای بررسی روی مسائل و گوش دادن به پیشنهادات کارکنان نوعی تسهیم اطلاعات با کارکنان داشته باشند و نیز کارکنان خود را از پروژه های اصلی سازمان ، نتایج ملی ، محصولات و خدمات جدید، تغییرات تکنولوژی و…. آگاه سازند (Agrawal & Ferrah ,1999).
تحقیقات نشان می دهد که تسهیم اطلاعات برای نهادینه کردن اهداف سازمان بسیار مهم است و برای کارکنان بسیار با ارزش می باشد ، احساس اعتماد متقابل را افزایش می دهد و باعث می شود کارکنان احساس کنند برای سازمان مهم هستند. به عقیده لاولی تسهیم اطلاعات یکی از آسانترین و موثر ترین راه های انگیختن کارکنان برای درگیر شدن با سازمان است (Becker .et al, 1997).
۱-۳-۳-۲: توسعه همکاری
وقتی می خواهیم به حل مسئله ای بپردازید لازم است از اشخاصی که اطلاعات و نوآوری و خلاقیت دارند ، استفاده کنید ، اگر چه مسئولیت مستقیم حل مسئله با آنها نباشد.آنها را گرد هم بیاورید و به آنها آزادی عمل بدهید. مدیر باید یاد بگیرد که شیوه کارش را از سبک دستوری به سبک اشتراک مساعی[۸] تغییر دهد. اعضای گروه نیز باید یاد بگیرند تا مسائل را با کمک یکدیگر حل کنند و در اختیار ، کنترل ، مسئولیت و پاداش ها سهیم شوند (احمدی ، صفری و نعمتی ، ۱۳۸۹: ۸۴).
۲-۳-۳-۲: فراهم آوردن اطلاعات لازم[۹]
کانتر (۱۹۸۳) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزار مدیریتی شناسایی کرده است. به ویژه اطلاعاتی که نقش محوری یا راهبردی در سازمان دارد و می تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. جهت افزایش احساس توانمندی کارکنان مدیر باید همه اطلاعات مربوط به کار را به آنها بدهد (احمدی و همکاران،۱۳۸۹: ۹۱).
۳-۳-۳-۲مشارکت همگان در اطلاعات
هنگامی که سازمان قصد توسعه کارکنان را دارد نظام های اطلاعاتی به عنوان رکن مهمی از کار مطرح شده و امکان دسترسی بیشتر به اطلاعات را برای سطوح پایین سلسله مراتب فراهم می آورد. شبکه های رایانه ای به اعضای گروه امکان برقراری ارتباط موثر با یکدیگر و با سایر گروه ها را می دهند.مدیران می توانند با دادن هر نوع اطلاعات کاری – چه خوب و چه بد – جلب اعتماد کارکنان را آغاز کنند. از این گذشته باید دانست که افراد بدون داشتن اطلاعات نمی توانند مسئولانه رفتار کنند. نمی توان توقع داشت که افراد بدون در اختیار داشتن اطلاعاتی که مدیران در گذشته به کمک آن تصمیم می گرفتن ، تصمیمات درستی اتخاذ نمایند. لذا می توان پذیرفت که کارکنان فاقد اطلاعات نمی توانند کار را اداره کنند یا تصمیمات مناسب بگیرند ؛ اما اشخاص دارای اطلاعات قادرند(احمدی و همکاران،۱۳۸۹: ۱۱۹). آشنایی مدیر با اطلاعات و دانستن ارزش اطلاعات در حل مسئله، باعث تشویق او به تقسیم و تسهیم اطلاعات با دیگران میشود. زمانی که مدیر اطلاعاتی دراختیار دارد که برای دیگران با ارزش می باشد، می تواند این اطلاعات را منتقل کند. این انتقال اطلاعات در سازمانها، به خصوص در سطوح عالی زیاد به چشم می‌خورد . آشنایی با اطلاعات در نهایت منجر به استفاده از اطلاعات در حل مسائل می شود. فراگرد ارتباطات در سازمان پیچیده است. ارتباطات در درون سازمان محور فراگردهایی همچون قدرت ، تصمیم گیری و رهبری است. ساختار سازمانی شکل ارتباط را تعیین می کند و ارتباطات شکل ساختار را دگرگون می سازند(عباسپور،۱۳۸۷: ۲۶۲). نخستین رکن توان افزایی ، مشارکت اطلاعاتی است. البته این کار با آگاهی ساختن افراد از هدف توان افزایی آغاز نمی شود ، بلکه باید ابتدا هر گونه اطلاعاتی که از کسب و کار خود دارید در اختیار کارکنان قرار دهید . مدیران با دادن هر نوع اطلاعات ، چه خوب و چه بد ، کار جلب اعتماد را آغار می کنند(رشیدی ، ابیلی و احرامی ،۱۳۸۸). می توان با تعریف وظایف، خود مختاری کاری ایجاد کرد.این کار باعث میشود انرژی فردی و سازمانی در مجرای مشخصی هدایت شود.تعیین قلمرو کاری شامل مشخص کردن هدفها، نقشها، ارزشها و مقرراتی است که زیربنای اقدامات بهبود عملکرد را تشکیل می دهند و از توان افزایی حمایت می‌کنند. با ایجاد خودمختاری، کارکنان با آزادی عمل بیشتر در جهت اهداف مشخص، مسئولانه عمل می کنند و خلاقیت بیشتری از خود نشان خواهند داد. البته باید توجه داشت که خودمختاری بدون قیدوشرط و حدود سبب بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که به کارکنان واگذار می شود.
برنامه های ارتباطات منابع انسانی به این منظور طراحی می شوند که کارکنان را در جریان آنچه در سازمان روی می دهد قرار دهند و از خط مشی ها و رویه های اثر گذار آنها آگاه سازند. همانطور که توجه به نقش بخش روابط کارکنان در کارکرد نگهداشت مهم هست ، برنامه های ارتباطات مدیریت منابع انسانی نیز موجب افزایش وفاداری و تعهد[۱۰] کارکنان به سازمان می شود. چگونه به وسیله ایجاد فرهنگ سازمانی ، شیوه نظامندی که از طریق آن اطلاعات به حد وفور آزاد[۱۱] ، به موقع و عاری از نقص و اشتباه است و کارکنان بهتر قادرند که درک کنند سازمان تا چه میزان برای آنها ارزش قائل است. چنین سیستمی ، اعتماد ، گشودگی و سعهء صدر [۱۲] را در بین اعضای سازمان حتی با معاونت برای سهیم شدن در خبر ناخوشایند ، ایجاد میکند. ارتباطات مدیریت منابع انسانی این توانایی را دارد که موجب تغییرات مثبت زیادی در یک سازمان شود. این فرایند به هر صورتی که عمل کند باید بر روی حفظ آگاهی کارکنان و از این طریق مرحاه ای برای بهبود بخشی رضایت کارکنان تمرکز داشته باشد(عباسپور ، ۱۳۸۷: ۲۶۴). ارائه اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد تا باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده، موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی میشود.
۴-۳-۲: توانمند سازی کارکنان
نقش و اهمیت نیروی انسانی بر هیچ کس پوشیده نیست . در بین عوامل تولید ) زمین، نیروی انسانی، تکنولوژی، سرمایه ( با ارزش ترین، کمیاب ترین و نادرترین عامل نیروی انسانی است عدم توجه به بهره وری نیروی انسا نی و توجه صرف به دیگر عوامل نه تنها باعث کاهش کارآیی و اثربخشی در سازمان می گردد، بلکه باعث افزایش ضایعات و حوادث و ایجاد نارضایتی در نیر و ی انسانی می شود (Sahay,2005). از مهمترین چالش های مدیران حاضر در سازمان ها، عدم استفاده کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیت های بالقوه انسانی موجود است . در اغلب سازما ن ها از تواناییهای کارکنان استفاده بهینه نمیشود و مدیران قادر نیستند ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند به عبارتی دیگر افراد، توان بروز خلاقیت، و ابتکار بیشتری در محیط سازمانی دارند ، اما به دلایلی از این قابلیتها بهره برداری نمیشود (ابطحی و کاظمی،۱۳۸۳: ۹).
توانمندسازی منابع انسانی به عنوان یک رویکرد نوین انگیزش درونی شغل به معنی آزاد کردن نیروهای درونی کارکنان و همچنین فراهم کردن بسترها و به وجود آوردن فرصتها برای شکوفایی استعدادها، توانایی ها، و شایستگی های افراد می باشد. علاوه بر این باعث می شود تا کارکنان نسبت به شغل و سازمان خود نگرش مثبتی داشته با شند . توانمندسازی با تغییر در باورها، افکار و طرزتلقی های کارکنان شروع می شود. بدین معنی که آنان باید به این باور برسند که توانایی و شایستگی لازم برای انجام وظایف را به طور موفقیت آمیز داشته و احساس کنند که توانایی تأثیرگذاری و کنترل بر نتایج شغلی را دارند ؛ احساس کنند که اهداف شغلی معنی دار و ارزشمندی را دنبال می کنند و باور داشته باشند که با آنان صادقانه و منصفانه رفتار میشود (عبدالهی و نوه ابراهیم ،۱۳۸۵: ۸).
۱-۴-۳-۲ : تعریف توانمند سازی کارکنان
توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بیشماری است و این تنوع تعریفها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است، به گونه ای که در تعریفها توانمندسازی عواملی، چون : انگیزش درونی ، ادراک و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است. (Robbins,et.al,2002) توانمندسازی در حقیقت فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روان شناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزشها و نگرشهای موجود در بافت سازمانی اشاره دارد . توانمند سازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستم ها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته می شوند. (Carter,2001) “توانمند سازی بدین معنا است که برای افراد آزادی و اطلاعات لازم را فراهم آوریم تا آنان آنچه را که خود می خواهند به گونه ای موفقیت آمیز انجام دهند به به جای آنکه آنان را وادار کنیم آنچه که ما می خواهیم انجام دهند. “وتن کمرون) ۲۰۰۲(.
