مزیت رقابتی، ارزش های قابل ارائه شرکت برای مشتریان می باشد به نحوی که این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر است. (Porter, 1986) مزیت رقابتی، میزان فزونی جذابیت پیشنهادهای شرکت در مقایسه با رقبا از نظر مشتریان است. (Keegan. 1998) مزیت رقابتی شامل مجموعه عوامل یا توانمندی هایی است که همواره شرکت را به نشان دادن عملکردی بهتر از رقبا قادر می سازد (Barney, 1999)، (Jeyavelue, 2007)  و (Sadri, & Lees, 2001). بنابراین برای دستیابی به مزیت رقابتی، یک سازمان باید هم به موقعیت خارج خود توجه کند و هم توانمندی های داخلی را مورد توجه قرار دهد  (Appelbaum, 2000) و (Feurer and   Chaharbaghe,1995) همچنین به نحو ما شرکتی را دارای مزیت رقابتی می نامیم که نرخ سود آن بالاتر از میانگین صنعت باشد (Hill, Jones, 1995).

 

۲-۲-       اهمیت و ضرورت مزیت رقابتی:

در محیط متغیر امروز، برای حضور و رشد در بازار رقابتی باید نسبت به رقیب مزیت رقابتی داشت . محصولات برجسته، فناوری پیشرفته و مانند آن، اگر در خلق مزیت رقابتی مؤثر نباشند، هیچ اثری در موفقیت شرکت نخواهند داشت  [غفاریان، ۱۳۸۳].

در این شرایط، سازمان ها با تغییر رویکردهای راهبردی کنونی به منابع داخلی شرکت، به همراه توجیه مزایای آن در عملکرد شرکت مواجه شده اند.[Barney, 2001, 99-120]

رویکرد مبتنی بر منابع، بر منابع و “قابلیت های” شرکت به عنوان منشأ بالقوه مزیت رقابتی تأکید دارد. قابلیت ها، ظرفیت یا توانایی شرکت در یکپارچه کردن منابع برای دستیابی به اهداف مورد نظر هستند که طی زمان ایجاد می شوند و نتیجه تعاملات پیچیده و روابط درونی سازمان هستند. به علاوه، هنگامی که به سادگی قابل تقلید نباشند و در ایجاد ارزش افزوده و بهبود موقعیت سازمان به کار می روند، به “شایستگی محوری” تبدیل می شوند که به مرور و از طریق یادگیری فراهم می آیند. به عبارت دیگر، قابلی تها وقتی با اهمیت می شوند که در یک ترکیب منحصر به فرد قرار می گیرند و شایستگی های محوری را ایجاد می کنند که ارزش راهبردی دارند و به مزیت رقابتی منجر می شوند.

در این پژوهش، مدلی برای تعیین شایستگی های محوری ارائه شده است. هدف این مدل، پاسخ به سؤالات اصلی تحقیق است که عبارت اند از:

• کدام قابلیت ها، به شایستگی محوری تبدیل می شوند؟
• قابلیت های راهبردی در چه صورتی به شایستگی های محوری تبدیل می شوند؟
• شایستگی محوری شرکت ایران خودرو چیست؟

۲-۳-       دیدگاه های مزیت رقابتی:

به طور کلی، سه دیدگاه در مفاهیم مزیت رقابتی وجود دارند: “سازمان صنعتی” (I/O)، چمبرلین و شومپیتر. مبنای تئوریکی تحقیقات اخیر در رشته مدیریت راهبردی که از تئوری چمبر لین ر یشه گرفته، تئوری مبتنی بر منابع است. اهمیت RBV در استفاده و ایجاد منابع منحصر به فرد سازمان در ایجاد مزیت رقابتی است. به عبارت دیگر، منابع منحصر به فردی که مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد می کند، به عبارت دیگر، منابع منحصر به فردی که مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد می کند، شایستگی های محوری هستند.

الف) مزیت رقابتی از دیدگاه سازمان صنعتی (I/O) (1968 – ۱۵۶)

براساس این نظریه، محیط صنعتی که سازمانها در آن فعالیت دارند، همواره در حال تغییر و تحول هستند. اگر سازمان ها بخواهند، بقا داشته باشند و موفق شوند، باید خود را همواره با تحولات صنعت خود هم سو کنند. این نظریه به جای محیط کلان در سطح صنعت مطرح می شود. دیدگاه سازمان صنعتی به قدرت نیروهای محیطی و تغییرات و تحولات محیطی و اثر بلامنازع آن ها بر سازمان ها اشاره دارد و معتقد است، چه رویدادها تدریجی باشند و چه انقلابی، برای بقا باید خود را با این تحولات سازگار سازند. (در یک تقسیم بندی، مدل های محیطی مدیریت راهبردی را به مطالعات سازمان صنعتی و رویکرد مکتب هاروارد که در آن پورتر نظریه پنج نیروی رقابتی را مطرح کرده است، تقسیم کرده اند).

استدلال های پورتر (۱۹۷۹) از کار اقتصاددانان سازمان نشئت می گیرد که صنعت را به عنوان نقطه مرکزی ملاحظات راهبردی در نظر می گیرند. براساس چارچوب پورتر، ویژگی های ساختاری صنعت یک شرکت، به بهترین شکل تغییرات عملکرد شرکت را توضیح می دهند. به زبان اقتصادی، یک شرکت موفق، شرکتی است که از نرخ انحصاری مناسبی برخوردار است. به عبارت دیگر، در یک صنعت یا بخشی از آن، شرکت خود را به عنوان رقیب مسلط مطرح می کند. براساس منطق پورتر و از این دیدگاه دو راه برای رقابت وجود دارد: رهبری هزینه یا تمایز.

 

ب) تئوری شومپیتر و مزیت رقابتی (۱۹۵۰ – ۱۹۳۴)

این تئوری مانند دیدگاه نظریه پردازان طبیعی و اجتماعی بر این باور است که تغییرات محیطی تدریجی نیستند، بلکه به صورت یکباره و انقلابی روی می دهند.  هر شرکت راهبردش را بر مبنای منابع و فرصت ها و تهدیدهای محیط پایه گذاری می کند. در این تئوری، فرض بر این است که تغییرات در محیط وجود دارند، به طوری که برای یک دوره زمانی تقریباً بلند، محیط از ثبات برخوردار است. اما یکباره توسط مؤسسات کارآفرین و از طریق فناوری های نوین به صورت انقلابی تغییرات رخ می دهند، لذا سازمان های قدیمی از بین می روند، مگر این که بتوانند به سرعت خود را با این نوآوری ها و تحولات سازگار سازند.

این چالش ها و تحولات ناگهانی هستند و تغییرات پیش بینی نشده ای را ایجاد می کنند، از این رو، تهدیدها و فرصت هایی در مقابل شرکت قرار می گیرند. تغییرات ناگهانی ارزش منابع را تغییر می دهند؛ برای مثال، یک تغییر غیرقابل پیش بینی در تقاضا یا فناوری [بارنی، ۱۹۹۷]. این تئوری بیشتر یک دیدگاه اقتضایی راهبرد را در بر می گیرد.

ج)  نظریه اقتصادی چمبرلین (۱۹۳۳)

ادوارد چمبرلین بر این باور است که در قالب تغییرات تکاملی محیط، سازمان مجبور نیست که خود را به طور کامل به تحولات محیطی بسپارد، بلکه می تواند خود را به نوعی از رقبایش متمایز سازد؛ چرا که دارای یک سلسله صلاحیت ها، منابع، راهبردها و توانمندی هاست. بر این اساس، سازمان می تواند بین موقعیت رقابتی (قوت ها و ضعف های) خود و فرصت ها و تهدیدهای محیطی تناسب برقرار کند.

دیدگاه مبتنی بر منابع شرکت از تئوری چمبرلین ریشه گرفته است که نقش شایستگی های محوری را در ایجاد مزیت رقابتی بیان می کند.

سه تئوری مزیت رقابتی، در حالی که هر یک تفاوت های محوری دارند، با یکدیگر ارتباط دارند. ارتباط شومپیتر و چمبرلین (دیدگاه مبنی بر منابع) این است که شرکت ها ممکن است مهارت های منحصر به فردی داشته باشند که باعث می شود، سریع تطبیق یابند و تغییر کنند یا ممکن است مهارت هایی داشته باشند که موجب تحول می شوند. ارتباط شومپیتر با تئوری اقتصادی I/O تحولاتی که ممکن است ساختار صنعت را تغییر دهند، می توانند بر عملکرد مالی شرکت اثر بگذارند .(Barney, 1986, 656) چمبرلین I/O را کامل می کند. بدین صورت که فعالیت های مرتبط با زنجیره ارزش برای رقابت در یک ساختار صنعت ضروری است که برای اداره پیوندها و اجرای فعالیت ها نیازمند مهارت ها و قابلیت های مشخص است. سه تئوری مطرح شده در جدول ۲-۲، ارائه شده اند.

 

[۱] Resource

 

• فشارهایی که از ناحیه رقابت جهانی بر سازمان ها وارد می شود آنها را وادار به تغییر و دگرگونی نظام یافته و مستمر می کند.
• توقعات مشتریان در مورد کیفیت، قیمت و خدمات و پاسخگویی، افزایش یافته است.
• بنگاه های اقتصادی همواره دو هدف بقا و کسب سود را تعقیب می کنند، لزوماً باید به نحوی عمل شود که ضمن تداوم حیات، سودآور باقی بمانند و این مستلزم اثربخشی و کارایی منابع انسانی در سازمان است.
• نیروی انسانی معاصر نسبت به گذشته تفاوت های زیادی کرده است. از یک سو نیروی کار جدید، ظرفیت و استعداد فوق العاده ای برای رشد و توسعه داشته و از سوی دیگر به اعتماد آفرینی بیشتری از سوی سازمان نیاز دارد .(Ma, 1999)

ب) مزیت های رقابتی قلمرو سازمانی:  این نوع مزیت رقابتی براساس منابع، قابلیت ها و ویژگی هایی است که حاصل تجارب گذشته و حال سازمان بوده و کل سازمان در آن سهیم است.

مزیت رقابتی سطح سازمانی، دو نوع است: مزیت رقابتی بر اساس منابعی که می تواند مشهود و نامشهود باشد و مزیت رقابتی براساس قابلیت ها و ویژگی هایی که معمولاً نامشهود است. چنین مزیتی از لحاظ اجتماعی پیچیده و از لحاظ تقلید مشکل و از حیث تحرک و قابلیت نقل و انتقال، کم تحرک است. این نوع مزیت را می توان در فرایندها، ساختار، سیستم ها، فرهنگ سازمانی، دانش فنی، دانش بازاریابی، استراتژ یهای سازمان، نظام های هماهنگی و انگیزشی سازمان جستجو کرد. در این رابطه می توان منابع را به چهار طبقه کلی اساسی، پیرامونی، رقابتی و استراتژیک تقسیم کرد:

• منابع اساسی: این منابع برای سازمان ضروری بوده و سازمان بدون آنها نمی تواند عملیاتی داشته باشد. به بیان دیگر هر سازمان فلسفه وجودی دارد که بدون وجود منابع مناسب و ضروری برای آن، امکان تحقق فلسفه وجودی و اهداف سازمانی میسر نخواهد بود.
• منابع پیرامونی: این منابع، اساسی و ضروری نیستند و به راحتی نیز قابل استخدام، خرید یا اکتسابند. از این نوع منابع در اکثر سازمان ها که فاقد مدیریت کارآمد هستند می توان در قالب شناسایی نیروی انسانی مازاد، تجهیزات غیرضروری، فرایندهای زاید، سیستم های عریض و طویل و دست و پاگیر، سطوح زیاد مدیریتی و … مشاهده کرد. این نوع منابع به جای کمک به مزیت رقابتی سازمان، موجبات ناکارآمدی آنرا فراهم می آورند.

 

• منابع رقابتی: منابع رقابتی منابعی هستند که سازمان را قادر به تولید و عرضه فرآورده های با ارزش رقابتی در بازار می کنند. تقاضا، کمیابی، ارتباط و تناسب را می توان از جمله عواملی دانست که باعث رقابتی شدن این منابع می شود. از مثال های منابع رقابتی می توان به فن آوری های ویژه و منحصر به فرد، یادگیری و منابع دانشی سازمان، حق امتیاز و حق ثبت، شهرت و نام تجاری اشاره کرد.
• منابع استراتژیک: منابع استراتژیک شامل آن دسته از منابع منحصربه فرد سازمان است که باعث تمایز و تفاوت در عملکرد سازمان نسبت به رقبایش شده و از حیث عملکرد بازار، برای سازمان فاصله دست نیافتنی ای ایجاد می کند که رقبا به راحتی نمی توانند به آن برسند .

ج) مزیت های رقابتی قلمرو محیطی: سازمان ها در محیط فعالیت می کنند و عوامل محیطی آنها را احاطه کرده اند و مستقیماً بر عملکرد آنها تأثیر می گذارند به بیان دیگر، سازمان ها عوامل مورد نیاز را از محیط تأمین کرده و در مقابل، محصولات و خدمات خود را در محیط عرضه می کنند، ضمن اینکه آنها به مانند موجود زنده برای ادامه حیات ، نیازمند شریان های حیا تی محیطی هستند. به علاوه محیط به عنوان منبع فرصت ها و تهدیدات، نقش عمده ای در موفقیت یا شکست سازمان ها ایفا می کند .(Ma, 1999)کسب مزیت رقابتی پایدار از شرایط محیطی دشوار نیز امکان پذیر است. برای کسب مزیت های رقابتی لزوماً نباید محیط، آرام و شرایط، فراهم باشد  بلکه حتی کارآفرینان و نوآوران می توانند با انجام اقدامات مناسب از شرایط سخت و ناهموار نیز مزیت رقابتی بیافرینند  (Chakravorti, 2010).

۲-۲-       نگرش های موجود به منشاء مزیت رقابتی

ادبیات استراتژی در باب مزیت رقابتی تحت تسلط دو تئوری زیر است: تئوری سازمان صنعتی و تئوری منبع مدار. اکنون به بررسی هر کدام از این تئوری ها می پردازیم.

اول) تئوری سازمان صنعتی: بر اساس این تئوری ساختار خارجی صنعت، تعیین کننده عملکرد اقتصادی شرکت است. تئوری سازمان صنعتی یا نگرش سازمان صنعتی، ابتدا بر تجزیه و تحلیل خارجی رقابت تأکید می کند که به بهترین وجه به وسیله چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر در صنعت بیان شده است. در مدل‌هایی که بر اساس نگرش سازمان صنعتی می باشند مزیت رقابتی عبارتست از موقعیتی برای دستیابی به عملکرد برتری که یک کسب و کار از طریق عرضه محصولات غیرمتمایز با قیمتی پایین و یا از راه ارائه محصولات متمایز که مشتری حاضر به پرداخت تفاوت قیمت آن است، بدان دست می یابد. در این مدل، استراتژی به عنوان پاسخ عمدی  یک شرکت به الزامات صنعت/ بازار در نظر گرفته می شود.

دوم) تئوری منبع مدار: مدارک تجربی به صورت متوالی بیان می دارد که ساختار صنعت نمی تواند تنها عامل تعیین کننده استراتژی رقابتی و عملکرد رقابتی باشد . به همین دلیل گروهی از تئوریسین های منبع مدار به وجود آمدند تا ثابت نمایند که برخورداری از مواهب متمایز منابع استراتژیک، نهائی ترین عامل تعیین کننده استراتژی و عملکرد است . این نگرش دقیقاً همخوان با پدیده رقابت بر مبنای دانش است. اینگونه رقابت بیان می دارد که موفقیت دراز مدت یک سازمان به آنچه که می داند و می فهمد وابسته است به همین دلیل رقبا به قابلیت ها و صلاحیت ها به عنوان کلیدی برای موفقیت در برابر رقبای خود نگاه می کنند (دهیادگاری، ۱۳۸۳).

۲-۳-       ویژگی های مز یت رقابتی پایدار

منابعی که دارای پتانسیل ایجاد مز یت رقابت ی پایدار هستند، چهار و یژگی دارند. آنها باید ارزشمند، کمیاب، غیر قابل تقلید و  غیر قابل جایگزینی باشند.

ارزشمند بودن منابع، به توانایی شرکت در تولید یا انجام فعالیت هایی برمی گردد که به ارزش مالی برای شرکت بینجامد. کمیاب بودن یعنی آن منبع در محیط رقابتی موجود و بالقوه شرکت نادر باشد. به عبارت دیگر، کمیابی به داشتن ویژگی ها یا مشخصه هایی اشاره دارد که برای همه شرکت ها مشترک نیست. همچنین تقلید از آنها برای رقبا مشکل است. و چهارم، نباید جانشینی برای آن منبع راهبردی وجود داشته باشد.

قابلیت پایداری مزیت ها به میزان تقلیدپذیری و جایگزینی دارایی ها بستگی دارد. با این حال، شرکت ها به تجزیه و تحلیل منابع از یکدیگر نیاز دارند. اگر یک محصول یک موقعیت بازار ممتاز به دست آورد یا به وسیله دارایی های کمیاب حفظ شود، محاسبه هزینه های فرصت این دارایی ها نیز ضروری است.

راهبردهایی که این دو برای سازمان های گوناگون مطرح می کنند، بر هم افزایی یا پورتفولیوی بهینه کسب و کار استوار نیست، بلکه مبتنی بر ارتقای موقعیت بازار شرکت هاست که در این میان، شایستگی های محوری نقش کلیدی دارند.

بر اساس نظریه پورتر، سازمان ها می کوشند با راهبردهای تمرکز، تمایز و رهبری هزینه، به نوعی خود را با محیط کسب و کار تطابق دهند و بقای خود را حفظ کنند. اما با رویکرد شایستگی محوری، سازمان ها می کوشند با ادغام های افقی و عمودی و به کارگیری ساختارهای مناسب و شایستگی ها و منابع خود، به کنترل راهبردی بپردازند.

 

 

[۱] Valuable

[۲] Rare

 

• نوآوری محصول:

این نوع نوآوری، به محصولات و یا خدمات جدید یا ارتقاء محصولات یا خدمات قبلی می انجامد. این نوع نوآوری پرکاربرد ترین و رایج ترین نوآوری می باشد که می تواند بسیار سودمند برای سازمان باشد. برای نمونه شرکت اینتل، سازنده تراشه های کامپیوترهای شخصی، در سالهای گذشته با رقبای خود که از نمونه های مشابه و تقلیدی تراشه هایش برای رقابت بر سر قیمت استفاده می کردند روبه رو شد، با نوآوری مدیر ارشد اجرایی این شرکت و با تدوین برنامه ای اقدام به تولید تراشه های نو کرده و رقبای خود را در گرد و غبار پشت سر خود محو کردند.

• نوآوری فرایند:

این نوع نوآوری به فرآیندهای بهبود یافته در سازمان به عنوان مثال در بخش های عملیات، مدیریت منابع انسانی، امور مالی و … منتج می شود. این نوع نوآوری بر بهبود اثربخشی و کارایی تاکید می ورزد و با بهبود در فرآیند و با ایجاد روش و فرآیند جدید و نوین و یا تغییر در فرآیند، سبب بهتر شدن جریان کار، ارتقا، بهبود محصول و خدمات و در نهایت پیشرفت سازمان می گردد.

• نوآوری در بازاریابی:

این نوع نوآوری به کارکردهای بازاریابی، تبلیغ، قیمت گذاری، توزیع و دیگر کارکردهای محصول به غیر از توسعه محصول ( مانند بسته بندی یا تبلیغات) مربوط می شود.  استفاده از مفهوم نوآوری بازاریابی، سازمانها را قادر می سازد تا همگام با تغییرات فناوری، نیازهای مشتریان را که پیوسته با تغییرات سلایق و شرایط جامعه دستخوش تحول است، شناسایی کرده و انتظاراتشان را برآورده سازند.

• نوآوری در مدیریت:

این نوع نوآوری، روش مدیریت سازمان را بهبود می بخشد و با تغییر و ایجاد روش، سبک و ساختار مدیریتی نو در شیوه مدیریتی موجود در سازمان موجب تحول و نوآوری می شود. برای نمونه هنگامی که شرکت هیولت پاکارد متوجه شد که قدرت رقابت خود را در بازارهای جهانی از دست داده است با تجدید نظر و ایجاد ساختار سازمانی جدید، جایگاه خود را مجددا به دست آورد (Weizhen, 2009).

نوآوری سازمانی :

سازمانها برای بقاء خود در دنیای متلاطم و متغیر امروز به اندیشه های نو و نظرات جدید نیاز دارند. افزایش تهدیدها از یک سو و استفاده از فرصتها از سوی دیگر در محیط متشنج و غیرقابل پیش بینی، سازمانها را با جزر و مدهای شدید روبرو می سازند و آنها را به سوی تغییر و نوآوری به چالش می کشاند. نوآوری با واژه هایی مانند خلاقیت، اختراع و تغییر ارتباط مستقیم دارد اما با آنها هم معنی و مترادف نیست. خلاقیت (creation)  پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است در حالیکه نوآوری(innovation) به معنای کاربردی ساختن آن افکار نو و تازه است. خلاقیت لازمه نوآوری است و تحقق نوآوری وابسته به خلاقیت است. اختراع(invention) به معنی ایده یا ساخت تکنولوژی جدید است و خلق محصول، خدمت یا فرآیندی جدید در هر سازمان را نوآوری می نامند. اختراع بیشتر حالت اتفاقی دارد در حالی که نوآوری یک فرایند است. اختراعات بندرت به وجود می آید ولی هر اختراع معمولاًٌ به چندین نوآوری منجر می شود. تغییر سازما نی(organizational change) یعنی پذیرفتن یک عقیده یا نظر (ایده) یا رفتار جدید به وسیله یک سازمان، اما نوآوری سازمانی(organizational) (innovation) عبارت از پذیرفتن یک عقیده یا رفتاری که برای صنعت بازار یا محیط عمومی سازمان تازگی  دارد. نوآوری سازمانی می تواند در بخش نیروی انسانی، مطالعات رفتاری و روانشناختی کارکنان و شناخت ارزشها و تواناییهای آنان یا در بخش فنی و تکنولوژی، تجهیزات، مدرنیزه و فنون جدید و یا در بخش ساختار که شامل مجموعه قواعد، روشها، هنجارها و ضوابط می باشد، روی دهد. پرداختن مدیران به نوآوری، چه به صورت مستقیم یعنی پیاده کردن ایده های نو در زمینه های اداری، فنی و تخصصی توسط خود آنان و چه به صورت غیرمستقیم یعنی استقبال و حمایت از نوآوریها در سازمان، فضایی به وجود می آورد که در آن روحیه انجام کارهای یکنواخت و تکراری رفته رفته به رفتاری نوآورانه در سطح سازمان تبدیل می گردد. از این رو می توان گفت مدیریت خواهان نوآوری و فضای رفتاری نوآورانه، لازم و ملزوم یکدیگرند(نژاد ایرانی، ۱۳۸۱: ۹). برخی از اقداماتی که لازم است از سوی مدیران در این راستا صورت پذیرد عبارت است از :

اعتقاد و باور به نوآوری در سطوح عالی سازمان

• ایجاد فضا و زمینه مناسب برای فعالیتهای خودجوش
• حمایت و تشویق کسانی که از خود نظر و ایده های خلاق بروز می دهند.
• ایجاد هسته های پژوهشی و نوآوری در سازمان
• رساندن نوآوریها به مرحله اجرا
• اهمیت دادن به پیشنهادها حتی اگر مفید نباشد.
• سهیم کردن نوآوران در نتایج حاصل از آن
• قرار دادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و برقراری تبادل اطلاعات و نظرات بین آنها

کانو (kono) معتقد است که عوامل موثر در نوآوری چهار دسته اند :

1. بکارگیری و جذب نیروهای خلاق و نوآور در سازمان
2. تامین امکانات مناسب تحقیقاتی و مالی برای فعالیتهای نوآورانه
3. آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق
4. استفاده از نتایج بدست آمده از فعالیتهای خلاقه و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق(رابینز ۱۳۸۰: ۴۰۱).

سازمانها برای ایجاد نوآوری به قهرمانان خلاق نیاز دارند. قهرمانان خلاق اغلب دو گونه اند. قهرمان فنی کسی است که یک نظر یا عقیده تازه می دهد و خود را وقف به ثمر رسانیدن آن می کند.این شخص تکنولوژی را بسیار خوب درک می کند، اما قهرمان مدیریت کسی است که در سازمان مراحل به ثمر رسانیدن یک نظر یا عقیده جدید را سرپرستی می کند و آن را تایید و تقویت می نماید.
به اعتقاد بارون (Barron) افراد خلاقی که می توانند تفکرات خود را به نوآوری تبدیل کنند از مشخصات زیر برخوردارند :

• فصاحت در بیان مفاهیم
• توانایی تولید سریع ایده های فراوان
• توانایی شاخص شدن در میان دیگران و کمی با بقیه متفاوت بودن
• علاقه به مواجهه با مسایل و مشکلات
• پشتکار در تعقیب مشکلات تا هر جا که پیش روند
• تامل در تصمیم گیری و عدم اظهارنظر سریع
• اشتیاق به صرف زمان در تحلیل و کشف اطلاعات

«آمابیل» نوآوری سازمانی را پیاده کردن و اجرای موفقیت آمیز ایده های خلاق در سازمان تعریف می کند. نویسندگان و محققان سازمان و مدیریت باتوجه به مکاتب فکری، دیدگاه نظری و بینشی که دارند اهمیت و اولویت متفاوتی نسبت به این دو مفهوم قائلند (Amabill, 1998) مثلاً روانشناسان به خلاقیت که بیشتر یک مفهوم فردی است اهمیت بیشتری می دهند و آن را عام و شامل نوآوری نیز می دانند و برعکس، جامعه شناسان و محققان صنعتی برای «نوآوری» که بیشتر یک مفهوم گروهی و اجتماعی است، اهمیت بیشتری قائل شده و آن را عام و خلاقیت را یکی از مراحل نوآوری تلقی می نمایند. برای مثال، یکی از نویسندگان اشاره می کند که خلاقیت به ایجاد ایده های جدید توجه دارد در صورتی که نوآوری به کاربرد آن می پردازد. پس خلاقیت نقطه آغاز هر نوآوری است و نوآوری تلاش برای تبدیل ایده خلاق به محصولات یا فرآیندهایی است که نهایتاً موجب بهبود خدمات به مشتری، کاهش هزینه و یا ایجاد درآمدهای جدید برای یک سازمان می  انجامد، وی نتیجه می گیرد که:

بهره برداری + اختراع + تصور یا مفهوم = نوآوری

«تصور» به ایده ای اشاره دارد که ممکن است باتوجه به یک چارچوب مرجع (مثلا فرد، قسمت، سازمان یا مجموعه دانش موجود) جدید باشد «اختراع» به هر نوع ایده جدیدی که به واقعیت تبدیل شده اشاره دارد و واژه «بهره برداری» حداکثر استفاده از یک اختراع را نشان می دهد و بنابراین «تصور»، «اختراع» و «بهره برداری» همه از اجزای نوآوری هستند(دفت، ۱۳۸۶: ۵۳۳).

نوآوری تکنولوژیکی بین سال های ۱۹۶۰ – ۱۹۵۰ طرح شده است و دانشمندان و متفکرین مختلفی در این زمینه اظهار نظر نموده اند که به دو موضوع تولید و فرآیند نوآورانه توجه بیشتری داشته اند. در این مرحله ابداع و اختراع به مرحله تجاری سازی منجر شده و تأثیر بسزایی در رشد اقتصادی کشورها داشته است، پس از این مرحله به نوآوری سیستماتیک و فرآیندگرایی توجه بیشتری شده است. به گونه ای که دیوید و نورث در سال ۱۹۷۱،  ادعا می کنند که تغییرات سیستماتیک و رشد اقتصادی امریکا، از این مرحله شروع می شود (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۲-۲۵).

موج سوم:  نوآوری صنعتی

نگرش نوآوری صنعتی توسط فریمن بین سال های ۱۹۸۰ – ۱۹۷۰ مطرح گردید. مشخصات این نگرش انجام تحقیقات پایه، اختراع، توسعه و نوآوری است. فریمن از جمله ویژگی های نورآوری در این دوره را، فزاینده بودن آن اعلام می دارد که این موضوع به دلیل امکانات تولید بهتر در دوران صنعتی، فرصت های بیشتری برای خلق ایده های جدید و نیازهای فزاینده جوامع بشری ایجاد می نماید (شهر آرای، ۱۳۷۵ : ۲۲ – ۲۵).

موج چهارم: نظام نوآوری

در سال های ۱۹۹۷ – ۱۹۸۷ بر نظام های نوآوری تاکید بیشتری شده است، به گونه ای که فریمن  نظام نوآوری را، شبکه ای از سازمان ها برای تحقق تکنولوژی معرفی می نماید و در سال ۱۹۹۲ OECD نوآوری تکنولوژی را تولید و فرایند جدید و تغییرات چشمگیر در نوآوری شامل مجموع های از فعالیت های علمی، تکنولوژی، سازمانی، مالی و تجاری، تعریف می نماید.

در مرحله بعد در سال ۱۹۷۹، OECD نوآوری را شامل فعالیت های R&D، کسب دانش، کسب تجهیزات، تدارکات تولید و بازاریابی و … می داند و آن را به سه نوآوری فنی و تکنولوژیکی، نوآوری غیر تکنولوژیکی، نوآوری صنعتی تقسیم می نماید. در این تقسیم بندی منظور از نوآوری غیر تکنولوژیک، نوآوری سازمانی و نوآوری مدیریتی است (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۲-۲۵).

موج پنجم: نوآوری علمی  ۱۹۹۳

نوآوری علمی عبارت است از ایجاد، ارزیابی، مبادله و کاربرد ایده های جدید به منظور برتری یافتن بنگاه‌های اقتصادی در بازار کالا و خدمات، که منجر به شکوفا یی اقتصاد ملی و توسعه اجتماعی می شود و شامل مراحل زیر است:

فرایندهای کسب دانش علمی جدید از طریق

• فعالیت های تحقیق و توسعه؛ ۲- فرایندهای کسب و ایجاد دانش جدید برای منافع اقتصادی و اجتماعی؛ ۳- نوآوری علمی در فرایندهای تولید، توزیع و کاربرد دانش؛ ۴- نظام نوآوری علمی ملی (شهر آرای، ۱۳۷۵: ۲۵-۲۲).

 

 

۳-۱-       مدل های نوآوری سازمانی

مدل آبرنسی کلارک[۱]:

این مدل، علت اینکه چرا شرکت های فعلی ممکن است در مواجهه با برخی نوآوری های “بنیادی” موفق تر از شرکت های جدید عمل کنند را تشریح می کند. این مدل پیشنهاد می کند که عملاً دو نوع دانش وجود دارد که یک نوآوری را پدید می آورد، دانش بازاری و دانش تکنولوژیکی.  بدین ترتیب، قابلیت های تکنولوژیکی شرکت می تواند منسوخ گردد، در حالی که قابلیت های بازار دست نخورده باقی بماند. اگر چنین قابلیت های بازاری مهم بوده و دستیابی به آنها کار دشواری باشد، در این صورت، شرکتی که قابلیت های تکنولوژیکی آن از بین رفته می تواند از قابلیت های بازاری به جهت برتری برای شرکت استفاده کند. مدل مورد بحث با تمرکز نوآوری ها را براساس تأثیر آنها بر دانش بازاری و تکنولوژیکی سازنده ها طبقه بندی می نماید. زمانی نوآوری منظم است که بتواند قابلیت های بازاری و تکنولوژیکی موجود سازنده را حفظ کند و هنگامی مناسب است که قابلیت های تکنولوژیکی را حفظ و قابلیت های بازاری را منسوخ نماید، این نوآوری هنگامی انقلابی است که قابلیت های تکنولوژیکی را منسوخ و قابلیت های بازاری را ارتقا بخشد و زمانی معماری محسوب می شود که هم قابلیت های بازاری و هم تکنولوژیکی منسوخ شوند. نکته ای که در این مدل مطرح است این است که دانش بازاری می تواند به همان اندازه دانش تکنولوژی حایز اهمیت باشد (محمدی، ۱۳۸۵).

مدل هندرسون کلارک[۲]:

هندرسون وکلارک در مورد اینکه چرا برخی از شرکت های فعلی در ارتباط با  “نوآوری های تدریجی” مشکلات زیادی دارند بحث کرد ه اند. آنها با بهره گرفتن از تحقیقات خویش اعلام نمودند چون کالاها معمولاً با بهره گرفتن از مؤلفه های مرتبط با یکدیگر ساخته می شوند، تولید آنها نیز مستلزم دو نوع دانش است که عبارتند از: دانش مؤلفه ها و دانش ارتباطات بین آنها، که به عنوان دانش معماری از آن یاد می کنند. بدین ترتیب ، نوآوری می تواند بردانش مؤلفه ها یا دانش معماری و یا هر دو آنها تأثیر گذار باشد و با توجه به شرکتی که آنها را به کار می گیرد، نتایج متفاوتی از خود برجای گذارد. این محققان در بحث خود پیرامون توصیف چهار نمونه از مؤلفه های نوآوری اظهار می دارند: “چنانچه نوآوری هم دانش مؤلفه ها و هم دانش معماری را ارتقا بخشد، این نوآوری تدریجی نامیده می شود . چنانچه نوآوری دانش مؤلفه ها و ساختمانی را از بین ببرد، این نوآوری بنیادی نامیده می شود”. در آخرین مرحله از نوآوری که دانش مؤلفه ها از بین برود اما دانش معماری ارتقا یابد، این نوع نوآوری،  پودمانی نامیده می شود. ممکن است اشتباهاً به جای نوآوری تدریجی، نوآوری معماری مطرح گردد. در حالی که دانش مؤلفه ها جهت بهره برداری از نوآوری ها تغییر نکرده است ، بلکه دانش معماری تغییر کرده است. غالباً دانش معماری ضمنی و تلویحی است و در خط مشی ها و امور جاری سازمان گنجانیده شده است که امکان تغییرات و پاسخگویی به آنها را دشوار می سازد (محمدی، ۱۳۸۵).

اولین و آخرین مدل برای خلاقیت:

تا به حال مدل های زیادی برای خلاقیت ارائه شده اما در اینجا به اولین مدل که پایه و اساس کلیه مدل هاست و آخرین مدل که مدلی تلفیقی از سایر مدل هاست اکتفا می کنیم.

مدل گراهام والاس، ۱۹۶۲:  این مدل شامل مراحل دوره آمادگی، دوره خواب (پرورش)، دوره روشنایی (بصیرت)، دوره آزمایش و ارزش گذاری می شود (صمد آقایی، ۱۳۸۰: ۱).

 

 

 

 

 

 

 

 

مدل تلفیقی فرآیند خلاقیت پائول پلسک، ۱۹۹۶:  این مدل را می توان به صورت شکل زیرنمایش داد:

تجزیه و تحلیل

تولید ایده

مشاهده

ارزیابی

ارتقا و افزایش

اجرا

جمع آوری

ماندن با آن

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار۲-۱۳: مدل تلفیقی فرایند خلاقیت (مارک، ۱۳۷۰)

 

۳-۲-       عوامل تسهیل کننده فرآیند تغییر و نوآوری

با اینکه نتیجه نوآوری و تغییر موفقیت آمیز، تکامل است، اما علیرغم اهمیت آن در فرایند رشد و توسعه تمدن بشری، تغییر در فعالیت های انسانی به سادگی صورت نمی گیرد. از آنجایی که شناسایی عوامل تسهیل کننده تحولات سازمانی و همچنین موانع و عوامل مقاومت کننده در برابر آن، می تواند در هدایت و مدیریت صحیح و اصولی فرایند نوآوری ها و تحولات سازمانی توسط مدیریت سازمان مؤثر باشد، در این بخش به عوامل تسهیل و تقویت کننده نوآوری ها و تغییرات سازمانی، از دیدگاه های صاحبنظران مختلف پرداخته می‌شود.

یکی از مهمترین عوامل تسهیل کننده و تقویت توان نوآوری و خلاقیت در سازمان ها، ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف مورد نظر است ، به طوری که از دیدگاه صاحبنظران مختلف، ساختار سازمانی مناسب پیش فرضی برای موفقیت و نوآوری و تغییر در سازمان است (نژاد ایرانی، ۱۳۸۱: ۷).  در همین راستا «تامپسون» معتقد است سازمان سلسله مراتبی بوروکراسی ها در مدل وبر، نوآوری یا تغییر را کند می کند. فرضیه او به این گونه بیان می شود که هر چه سازمان کمتر بوروکراتیزه باشد و بیشتر با درگیری مواجه باشد نوآوری (تغییر) در آن بیشتر است.  بر اساس این فرضیه وی پیشنهاد می کند که اگر سازمان های سلسله مراتبی تمایل به تغییر و نوآوری داشته باشند بایستی از انعطاف ناپذیری خود بکاهند (شیرازی،  ۱۳۷۳: ۲۹۷). تافلر نیز درباره بوکراسی های اداری می نویسد «امروزه تغییرات بسیار سریع به تصمیم هایی همان قدر سریع نیاز دارد اما منازعات قدرت، نظام های اداری را طریق رسوا کننده ای کند می سازد. رقابت به نوآوری مداوم نیاز دارد در حالی که قدرت اداری خلاقیت را نابود می سازد» (تافلر، ۱۳۷۰: ۳۰۶).  در همین رابطه «دفت» نیز یکی از سه ویژگی مهم ساختار سازمان های موفق را عدم تمرکز ساختاری به منظور تشویق افراد به خلاقیت می داند (دفت، ۱۳۷۴: ۱۹۶). همچنین، معتقد است که کارکنانی که از تخصص‌های ویژه برخوردارند و حرفه ای  هستند، نباید درگیر و دار دیوانسالاری گرفتار و محدود گردند (دفت، ۱۳۸۶: ۱۹۴).

اهمیت عامل ساختار سازمانی تا به آن اندازه است که گفته شده در رشته بهبود سازمانی نیز بیشتر سازمان‌هایی مورد توجه قرار می گیرند که ساختار آنها ارگانیک (پویا و انسانی) است و به اعضای سازمان اجازه مشارکت در فرایندهای تصمیم گیری و نیز استقلال عمل داده  می شود، به طوری که آنها می توانند ابتکار عمل به خرج داده و نظرها و عقاید و راه حل های جدیدی را ارائه کنند (دفت، ۱۳۸۶: ۵۳۲). در مقابل ساختارهای مکانیکی نمی توانند در برابر تغییرات و تحولات، سلیقه ها و نیازهای مختلف محیطی از خود انعطاف نشان دهند و خلاقیت و نوآوری در این نوع ساختارها از جایگاه مناسبی برخوردار نیست واین نوع ساختارها در بلند مدت کارایی و اثربخشی خود را از دست می دهند (محمد زاده، ۱۳۷۴: ۷۴).

استراتژی مبتنی بر نوآوری، به ابتکار عمل و خلاقیتی منحصر به فرد استوار است. این نوع استراتژی برای ایجاد بازار و عرضه کالای منحصر به فرد، از راه تنوع بخشیدن به محصول تلاش می کند و معمولاً در این استراتژی سازمان به ویژگی های نوعی محصول ابتکاری و تبلیغات دامنه دار روی منحصر به فرد بودن آن تکیه می کند (اعرابی، ۱۳۸۶: ۳۶). بدیهی است همه شرکت ها نباید در صدد نوآوری و عرضه محصول یا خدمت جدید باشند. اگر یک استراتژی برای یک شرکت بین المللی مناسب باشد، لزوماً برای یک شرکت کوچک که مجله منتشر می کند مناسب نخواهد بود هر سازمانی بسته به ساختار خود، خلاقیت را به نوعی نهادینه می کند: (دفت، ۱۳۸۶: ۳۲۴ – ۳۲۷).

 

۲- فرهنگ سازمانی خلاق:

فرهنگ سازمانی را می توان مجموعه ای از باوره ها و ارزش های همگانی و مشترک که بر اندیشه و رفتار اعضای یک سازمان، اثر می گذارد و باعث اتحاد آن ها می شود و تعریف کرد. فرهنگ سازمانی می تواند سرچشمه ای برای حرکت و پویایی، خلاقیت و نوآوری و یا مانعی در راه پیشرفت آن ها به شمار آید. از این رو، می توان گفت که فرهنگ در یک سازمان، همانند شخصیت در یک انسان است. وقتی که سازمانی دارای فرهنگ قوی بالا، افراد را به سازمان و هدف های آن به گونه ای متمایل می کند که آن ها خود را جزیی از سازمان بدانند (طوسی، ۱۳۷۲: ۷۵ – ۱۷۶).

در فرهنگ قوی تأکید اصلی بر روحیه کارآفرینی و تقویت زمینه های مناسب، برای پرورش خلاقیت و نوآوری است. سازمان های خلاق از فرهنگ قوی و تشویق کننده، برخوردار هستند و از این رو در رشد و  توسعه خلاقیت پیشگام هستند (رابینز ۱۳۸۰: ۴۰۱).

در واقع، اگر خلاقیت و نوآوری مورد انتظار کارکنان و مدیران باشد، این انتظار بر فرهنگ سازمانی حکمفرما می شود که فضایی سرشار از تغییرات ایجاد شود. برای نیل به خلاقیت و نوآوری باید سازمان ها با فرهنگ تیمی شکل گیرند، زیرا در این نوع سازمان ها تأکید براختراع، اکتشاف ها، نوآفرینی، ریسک پذیری و آزادی عمل است و نمونه بارز این گونه سازمان ها، سازمان های حسابداری، مشاوران حقوقی، بانک ها، سازمان های مشاوره ای، سازمان های تبلیغاتی، سازما نهای تولید نرم افزار و تحقیقات بیولوژیکی است.

۳-  محیط خلاق

اصولاً خلاقیت و نوآوری قادر به تبلور در محیط نامناسب و نامطلوب نخواهد بود. محیط نامطلوب برای ترغیب و پرورش خلاقیت، محیطی است که کارکنان را از ریسک کردن باز می دارد. فشارهای کاری را به گونه های مختلف بر کارشناس وارد می کند. یکی از روش های مهم متبلورکردن خلاقیت، به وجود آوردن فضای محرک، متعدد و به طور کلی خلاق است.

به طور کلی، برای ایجاد محیط مناسب در سازمان برای خلاقیت و نوآوری باید محیط کاری آرام و صمیمی را فراهم کرد، هدف ها را به طور مشخص تعیین نمود، به نوآوری و خلاقیت امتیاز مناسب داد، از تعصب کاری حمایت کرد و افراد را برای تغییر آماده ساخت (قائمی، ۱۳۸۰).

۳-  سیستم پاداش:

بایستی به گونه ای باشد که افراد به واسطه عملکرد مناسب مورد تحسین و تقدیر قرار گیرند، بتوانند روی کارها و ایده های مورد علاقه خود فعالیت کنند، بواسطه داشتن نقش بیشتر در پیشبرد فعالیت های گروهی پاداش بیشتری دریافت کنند، براساس میزان عملکرد در سعی و تلاشی که می کنند پاداش دریافت کنند، بواسطه ارائه ایده ها و عملیاتی کردن آنها مورد تشویق و حمایت قرار گیرند و معیارها و ملاک های پرداخت اعم از حقوق و دسمتزد و پاداش و… در سازمان منصفانه و عادلانه باشد و پاداش افراد متناسب با افراد و شرایط شغلیشان باشد (رابینز، ۱۳۸۰: ۴۰۹).

بازاریابی نوآورانه

ترکیب دو مفهوم نوآوری و بازاریابی با یکدیگر در حوزه نوآوری نمی گنجد و مانند نقطه کوری برای بسیاری از پژوهشگرن بوده است (Weizhen, 2009). با این وجود نخستین کسی که به ترکیب این دو مفهوم با یکدیگر پرداخت، پیتر دراکر بود (Weizhen, 2009; O’Dwyer et al., 2009). پیتر دراکر در کتاب “تمرین مدیریت[۱]” خود چنین بیان می کند که مهمترین هدف هر کسب و کار، ساختن مشتری است و برای رسیدن به این مقصود سازمان دو وظیفه مهم برعهده دارد:  بازاریابی و نوآوری.  و آنها را وظایف کارآفرینانه[۲] می نامد (Drucker, 1954). ارتباط میان بازاریابی و نوآوری را می توان یک تعامل و اثرگذاری دو طرفه نامید  (۱۹۹۵  (Morris and Lewis, و با ایجاد ارتباط میان نوآوری و بازاریابی می توان به یک مزیت رقابتی پایدار رسید O’Dwyer et al., 2009) ).

همچنین (OECD, 2005) به ارائه چهارچوب برای درک نوآوری در فرآیندها و اندازه گیری فعالیت های مربوط به نوآوری در صنایع پرداخته است که یک منبع مشهور بین المللی  محسوب می گردد.  در ویرایش سوم آن انواع نوآوری در چهار دسته تقسیم بندی شده است: نوآوری در محصول، فرآیند، بازاریابی و سازمان.  طبق تعاریف موجود در آن، ویژگی نوآوری در بازاریابی در کل فرآیندهای نوآوری در سازمان و کارایی نهایی کسب و کار تأثیرگذار است و با دیدگاهی به سمت مشتری و بازار، هدف خود را افزایش فروش و سهم بازار می داند. که همین ویژگی در نظر داشتن اهداف اقتصادی آن را از انواع دیگر نوآوری مانند نوآوری در فرآیندها، که هدف آن در بهره وری و کیفیت پرحاصل می باشد، متمایز ساخته است.  در این کتاب راهنمای نوآوری در بازاریابی را پیاده سازی یک روش جدید بازاریابی که شامل تغییرات اساسی در طراحی محصول یا بسته بندی آن، جایگاه محصول، انگیزش[۳] یا قیمت گذاری آن می داند که در راستای بهتر رسیدن به نیازهای مشتری ، گشودن درهای بازارهای جدید و به دست آوردن جایگاه جدید برای محصولات شرکت با هدف افزایش فروش صورت می گیرد.

درمقاله (۲۰۱۰ (Hsu et al., نیز دو اصل برای یک کسب و کار موفق برشمرده شده است که همان دو پارامتر پیتر دراکر هستند، یعنی بازاریابی و نوآوری. به طوریکه فعالیت های بازاریابی را بر بستری از خلاقیت موفق دانسته و استفاده از نوآوری را برای سازمان، تنها راه به دست آوردن مزیت رقابتی می داند. در این مقاله رمز رسیدن به موفقیت ماندگار را برای بازارهای جهانی، استفاده از بازاریابی نوآورانه قلمداد کرده و بازاریابی نوآورانه را شامل گستره ای از طرز فکر، محصولات و خدمات خلاق یا حتی قیمت گذاری، ترقی و لجستیک توأم با نوآوری می داند. برخی از محققین مفهوم نوآوری در بازاریابی را متمرکز بر نوآوری در محصول و نوآوری در کانال های توزیع و زنجیره تأمین می دانند(Asare, 2008 ) از این دیدگاه دانش جمع آوری شده توسط گروه های گوناگون محصول جدید رهنمون می سازد و با ترکیب تولید اطلاعات و صنایع مرتبط با کسب و کار، می توان به بهبود فعالیت های بازاریابی سازمان و در نهایت بهره وری بالاتر دست یافت.

شرکت های تویوتا[۴]، دل[۵]، و وال – مارت[۶] از جمله شرکت هایی هستند که از استراتژی به کارگیری نوآوری درمدیریت زنجیره تأمین استفاده کرده و منتفع گشته اند.  بازاریابی نوآورانه تنها به ایجاد محصول جدید نمی اندیشد بلکه شامل تمامی فرآیندهای بازاریابی (از جزئی ترین تغییرات تا بنیادی ترین آنها) می باشد و هدف آنها رسیدن به سود بالا است.  دارای حالتی انفعالی[۷] نسبت به تقاضای بازار بوده و طی یک روند پیوسته، مدیر را به سمت بهره برداری از فرصت های جدید پیش آمده سوق می دهد (Cummins et al., 2000)  در ابتدای امر باید به شناخت کاملی از سازمان خود رسیده و بر ماموریت سازمان و ماموریت بازاریابی آن اشراف داشته باشیم.  تجربیات گذشته و نتایج آنها را مطالعه کرده و منابع در دسترس و منابعی را که می توان با برون سپاری به آنها دسترسی داشت به خوبی بشناسیم. سپس می بایست طی فرآیند دقیقی به خوبی ذی نفعان و نیازها، عقاید و رفتارشان را شناسایی کرده و زمان لازم را صرف شناخت بازار و آنالیز آن نمود.  و در کنار آن برای رسیدن به موفقیت، به بررسی رقبا و شرایط محیط خارجی همچون عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژی و غیره بپردازیم

۲۰۰۵) .(Masterman and Wood,  پس  نقطه شروع کار، دریافت نیازمندی های بازار و تقاضای مشتری به عنوان راهنمای کار است.  سپس با به کارگیری یک مفهوم جدید در بازاریابی، سازمان را در زمینه های خلق ایده و اجرای استراتژی خلاق و نوآور می سازد و در نهایت منجر به افزایش رضایت مشتری و جامعه می‌گردد (Weizhen, 2009).

در بعضی مقالات نیز به بررسی عوامل مؤثر بر موفقیت بازاریابی نوآورانه پرداخته اند. عامل  “فرهنگ” یکی از این پارامترها است (Hsu et al., 2010). مشتریان مختلف فرهنگ های متفاوتی را دارا هستند که در رفتار آنها در فرآیند خرید بسیار تأثیرگذار است. نقش متغیر فرهنگ در بازارهای جهانی پررنگ تر هم به نظر می رسد، به طوری که به این متغیر به چشم یک تابو نگریسته شده است: تابوی فرهنگ.  افزایش گرایش سازمان‌ها به جهانی شدن، علت محکمی را برای درک رفتار مشتریان تحت تأثیر فرهنگ های گوناگون بوجود آورده است .(Masheswaran and Shavitt, 2000)

 

[۱] The practice of management

[۲] Entrepreneurial

[۳] Promotion

[۴] Toyota

[۵] Dell