حکومت شهری: حکمروایی شهری و حکومت شهری دو مورد از عباراتی هستند که به اشتباه به جای یکدیگر مورد استفاده قرار می‏گیرند. حکمروایی شهری[۱] مفهومی گسترده‏تر از حکومت شهری[۲] دارد. حکمروایی عموماً حالتی را توصیف می‏کند که در آن دولت، جامعه مدنی و بخش خصوصی در اداره امور درگیر می‏شوند. این موضوع به این معنی است که اداره امور شهر فقط محدود به دولت (دولت محلی) نبوده و تمامی ذینفعان از جمله دولت‏های ملی و منطقه‏ای (ایالتی و ولایتی)، بخش خصوصی، سازمان‏های عیردولتی، سازمان‏های اجتماعی، رسانه‏های جمعی، انجمن‏های تخصصی و سایر اعضای جامعه مدنی در آن سهیم هستند. از طرف دیگر مفهوم حکمروایی شهری بیشتر بر نهادها و فرآیندها تأکید می‏کند و این به مفهوم درگیر کردن تمامی ذینفعان در فرآیند تصمیم‏سازی در زمینه‏های مختلف امور شهری است. [UN-HABITAT, 2004, Page 7-8]

 

حکومت محلی: بنابر تعریف ارائه شده توسط سازمان ملل متحد[۳]، واژه حکومت محلی به تقسیم‏بندی سیاسی یک کشور و یا یک ایالت (در سیستم فدرال) اشاره دارد که به وسیله قانون ایجاد شده و کنترل اساسی امور محلی همچون قدرت وضع مالیات را در دست دارد و هیأت اداره کننده حکومتی[۴] چنین موجودیتی به صورت محلی انتخاب می‏گردد. [مقیمی، ۱۳۸۲، ص ۳۹]

در تعریف مذکور بر چند نکته کلیدی توجه شده است: اولاً حکومت محلی بایستی به وسیله قانون ایجاد شده باشد. ثانیاً بر امور محلی کنترل اساسی داشته باشد و ثالثاً هیأت اداره کننده منتخب مردم محل باشد.

بر اساس تعریف تونی بایرن[۵] حکومت محلی شامل مدیریت امور عمومی هر محله بوسیله یک هیأت اجرایی از نمایندگان مردم محل است. چنین موجودیتی اگرچه در بسیاری از موارد تابع حکومت مرکزی است ولی از قدرت تصمیم‏گیری قابل ملاحظه‏ای برخوردار است.

بر اساس تعریف جان کلارک[۶]- که از صاحبنظران انگلیسی در زمینه حکومت محلی است- حکومت محلی عبارت است از قسمتی از حکومت یک کشور یا ایالت که عمدتاً با موضوعاتی که مربوط به اداره امور اهالی یک محل است، به علاوه موضوعاتی که پارلمان برای آن تعیین می‏کند سر و کار دارد و مطلوب آن است که بوسیله افراد محلی تحت انقیاد حکومت مرکزی اداره شود. [مقیمی، ۱۳۸۲، ص ۴۱]

بنابر تعریف دیگری، حکومت محلی در شکل توسعه یافته، سازمانی است عمومی که در قسمتی از خاک یک کشورکه دارای قدرت عالیه سیاسی یا شبیه آن می‏باشد به موجب قوانین عمومی یا خصوصی تشکیل می‏شود تا خدمات لازم را در آن محدوده خاص برای مردم ارائه دهد. ویژگی‏های حکومت‏های محلی آن است که دارای حاکمیت یا قدرت عالی سیاسی به معنای واقعی نمی‏باشند.. بعلاوه عبارت سازمان عمومی از آن جهت برای حکومت‏های محلی به کار می‏رود که آنها را اولاً از سازمان‏های بخش خصوصی جدا کند و ثانیاً آنها از سازمان‏های شبه عمومی یعنی سازمان‏های خصوصی که برخی خدمات عمومی را بر عهده دارند کاملاً متمایز شوند. [شکیبامقدم، ۱۳۸۴، ص ۱۵۳]

بنا بر تعریف، حکومت‏های محلی از عناصر زیر تشکیل شده‏اند: [مقیمی، ۱۳۸۲، ص ۴۱]

• قلمرو[۷]
• جمعیت
• سازمان دائمی
• هویت قانونی مجزا[۸]
• مستقل از سایر حکومت‏های محلی
• وطایف و قدرت حکومتی
• قدرت جذب درآمد

با توجه به مباحث مطرح شده می‏توان گفت که حکومت‏های محلی دارای ویژگی‏های زیر هستند: [مقیمی، ۱۳۸۲، ص ۴۸- ۵۰]

• حکومت محلی انتخابی است.
• حکومت محلی سازمانی چند هدفه است.
• حکومت محلی در مقیاس محلی فعالیت می‏کند.
• حکومت محلی دارای ساختار تعریف شده است.
• حکومت محلی تحت سیطره اقتدار ملی است.
• حکومت‏های محلی دارای ویژگی خودگردانی هستند.
• حکومت محلی دارای سیستم نرخ‏گذاری مالیاتی است.

مدیریت شهری: از مدیریت شهری تعاریف مختلفی ارائه شده است. باید به یاد داشت که تعریف مدیریت شهری با توجه به نوع حکومت‏های مختلف، تعاریف مختلفی دارد. در بسیاری از کشورهای جهان مدیریت شهری به عنوان زیرمجموعه‏ای از جکومت محلی[۹] تعریف شده و به آن شهرداری گفته شده است. روشن است که مشخصات و ساختار شهرداری (مدیریت شهری) از کشوری به کشور دیگر تفاوت دارد و هر جامعه‏ای با توجه به ساختار اقتصادی، اجتماعی و سیاسی خود تعریف یا تلقی خاصی از مدیریت شهری دارد. بر خلاف کشورما، در بسیاری کشورها، شهرداری‏ها در واقع نوعی حکومت محلی به شمار می‏روند.

بنابر تعریف ارائه شده در “کتاب سبز راهنمای شهرداری‏ها در ایران”، مدیریت شهری عبارت است از اداره سازمانی غیردولتی که برای برآورده کردن نیازهای مشترک شهروندان در سطح شهر، از طرف آنان و مطابق با قانون تأسیس می‏گردد و در محدوده فعالیت خود استقلال سازمانی دارد. [سعیدنیا، ۱۳۸۳، ص ۲۷] اگر شهر همچون سازمانی در نظر گرفته شود، لازم است در رأس آن عنصری برای برنامه‏ ریزی آینده و اداره امور کنونی قرار گیرد. این عنصر را می‏توان مدیریت شهر نامید.

بنا بر تعریف دیگری، مدیریت شهری مجموعه‏ای از سیاست‏ها، طرح‏ها، برنامه‏ها ورویه‏هایی است که به دنبال اطمینان یافتن از انطباق و هماهنگی رشد جمعیت با میزان دستیابی به زیرساختهای اصلی، سرپناه و کار است.. [Davey, 1993, Page ix]

 

شهرداری: شهرداری از جمله تأسیسات محلی غیرمتمرکز است. شهرداری سازمانی است که در محدوده شهر برای رفع آن دسته از نیازهای عمرانی و رفاهی مردم که جنبه محلی دارد و نیز برای ایجاد و اداره تأسیسات شهری مربوط به نیازهای مردم همان محل تشکیل می‏شود. [طاهری، ۱۳۷۷، ص ۱۲۰]

شهرداری سازمانی است که سکنه شهر، با بهره گرفتن از حقوق طبیعی خود و اختیاری که که قانون به آنها اعطا کرده است، به منظور ایجاد و اداره کردن تأسیات عمومی و وضع و اجرای نظاامات شهری و تأمین نیازهای مشترک محلی به وجود می‏آورند و به آن اختیار و نمایندگی می‏دهند تا هزینه خدماتی را که به عهده آن واگذار شده است با روش‏های منطقی و عادلانه بین سکنه شهر و استفاده کنندگان توزیع و سرشکن کرده و از آنها وصول کند و اگر هریک از آنها از پرداخت سهمی که باید پرداخت کنند خودداری کند یا نظامات شهری را رعایت نکند، با بهره گرفتن از قوه قهریه که به حکم قانون از سوی مردم شهر به آن داده شده است آنها را وادار به پرداخت سهم خود و رعایت نظامات و مقررات شهری کنند. [هاشمی، ۱۳۶۹، ص ۸۵]

 

۲-۲-۲- وظایف مدیریت شهری

روندینلی چهار وظیفه برای مدیریت شهری بیان می‏کند.

1. تأمین زیرساختهای حیاتی برای عملکرد موثر شهرها
2. فراهم آوردن خدماتی که باعث توسعه نیروی انسانی، بهبود بهره‏وری  و ارتقاء سطح استاندارهای زندگی سکنه شهرها شوند.
3. کنترل آن دسته از فعالیت‏های بخش خصوصی که بر رفاه، سلامت و ایمنی جمعیت شهری تأثیرگذار است.
4. تأمین خدمات و ایجاد تسهیلات مناسب که به حمایت از فعالیت‏های مولد پرداخته و زمینه‏ساز فعالیت بخش خصوصی در محیط شهری است.

خدمات شهری ممکن است توسط نهادهای بخش خصوصی یا دولت ارائه شوند. اگر خدمات شهری توسط دولت تأمین شوند امکان ارائه بهتر آنها توسط بخش خصوصی وجود دارد. در و.اقع مداخله دولت در ارائه خدمات شهری در صورتی لازم است که سازمان‏های بخش خصوصی توانایی تأمین خدمات لازم را در سطح مورد نیاز برای تأمین رفاه عمومی دارا نیستند. این موضوع ممکن است به یکی از دلایل زیر اتفاق افتند: [هاشمی، ۱۳۶۹، ص ۱۳]

1. وقتی خدمات مورد نظر جزء خدمات منافع عمومی باشد و امکان محاسبه و تعیین هزینه ارائه خدمات به درستی وجود ندارد. همچنین در برخی موارد امکان محاسبه هزینه وجود دارد اما خدمات ارائه شده بیشتر از آنکه جنبه سودرسانی شخصی داشته باشد در خدمت منافع عمومی است، در چنین حالتی فرد خدمات‏گیرنده علاقه‏ای به پرداخت هزینه خدمات نخواهد داشت.
2. تحمیل تمام هزینه‏ های ارائه خدمت به فرد خدمات‏گیرنده، مانع از دسترسی عادلانه تمامی سطوح درآمدی مردم به خدمات مورد نظر می‏شود.
3. تأمین خدمات مستلزم سرمایه زیادی است که بیشتر از منابع در اختیار بخش خصوصی است و اینکه  بازگشت سرمایه، بسیاز کم، دارای ریسک فراوان و مستلزم طی زمان طولانی است.
4. بخش خصوصی توانایی تأمین خدمات را دارد اما با توجه به شرایط خاص حاکم بر محیط (حجم زیاد سرمایه‏گذاری ویا تخصصی بودن کار) امکان رقابت از سایر سازمان‏های بخش خصوصی گرفته می‏شود. در چنین شرایطی مداخله دولت لازم است زیرا از ارائه انحصاری خدمات جلوگیری می‏کند.

صرفنظر از تنوع و تفاوت در نظام‏های اجتماعی و سیاسی شهرهای مختلف دنیا، می‏توان وظایف شهرداری‏ها را به صورت زیر تقسیم‏بندی نمود: [سعیدنیا، ۱۳۸۳، ص ۳۶]

• برنامه‏ ریزی شهری، شامل وضع ضوابط و مقررات در تهیه نقشه‏های توسعه شهری، نوسازی و بهسازی شهر، اختصاص فعالیت‏ها به بخش‏های متفاوت شهر در قالب ضوابط حوزه‏بندی
• وظایف عمرانی، شامل ساخت خیابان‏ها و راه‏های جدید، تعمیر و نگهداری خیابان‏ها و راه‏های موجود، ساخت پل‏های درون‏شهری و …
• وظایف خدماتی مانند تأمین آب، برق، فاضلاب، گاز، حمل و نقل عمومی
• تأمین بهداشت شهری شامل جمع‏آوری و دفن زباله، نظافت شهری، ایجاد کشتارگاه، نظارت بر تهیه و عرضه مواد غذایی
• خدمات اجتماعی مانند ساخت نوانخانه‏ها، بیمارستان‏ها، مهدهای کودک، آسایشگاه‏های سالمندان
• وظایف ایمنی شامل مبارزه با آتش‏سوزی و حوادث- اعم از مترقبه یا غیرمترقبه- سرپرستی نیروی پلیس شهر
• وظایف فرهنگی شامل ایجاد کتابخانه، تأسیس انجمن‏های فرهنگی، بایگانی نوار و فیلم، موزه‏ها، نمایشگاه‏ها، تأترها، سینماها، کنسرت‏ها، جشنواره‏های فرهنگی و هنری
• ارتقای محیط‏زیست شهری شامل ساخت پارک‏های درون‏شهری، تأمین فضای سبز
• وظایف نظارتی مانند نظارت بر امور ساختمانی و شهرسازی

ذکر این نکته لازم است که مدیریت شهری و شهرداری در ایران که دارای اختیار و استقلال عمل نیست و حیطه وظایف و عملکرد آن محدود است. در بسیاری از شهرداری‏های کشورهای مختلف دنیا، آموزش  پرورش، بهداشت، امنیت، امور فراغت و رفاه اجتماعی بر عهده شهرداری است. در واقع در ایران شهرداری‏ها تنها در زمینه‏هایی مشخص اختیار دارند زیرا هریک از وزارتخانه‏ها با تأسیس ادارات محلی، امور مربوط به خود را سازماندهی و هدایت می‏کنند و در این زمینه ارتباط خاصی با شهرداری ندارند. اینچنین وضعیتی مشکلات خاص خود را به همراه دارد، از این رو در شهرهای ایران شهرداری‏ها به تنهایی مدیریت شهر را بر عهده ندارند، بلکه همه نهادها به نوعی در اداره شهر اثرگذارند.

[۱] Urban Governance

[۲] Urban Government

[۳] United Nation (UN)

[۴] Governing Body

[۵] Tony Byrne

[۶] John J. Clarke

[۷] Territory

[۸] Separate legal identity

• افزایش اختلافات
• کاهش نوآوری، همکاری و انگیزه بخشی
• نرسیدن به موعدهای زمانی مقرر برای پروژه ها

 

• کاهش کیفیت خدمات (زارعی، ۱۳۸۵).

سلامت سازمانی یکی از شاخص­های مهم در ارزشیابی مدیر است. چنان­ چه جو ناسالمی در سطح سازمان­ها ایجاد گردد، مانع از رشد و پرورش شخصی و همچنین باعث ناخشنودی کارکنان می­شود و در نتیجه به میزان بسیار زیاد سطح کارآیی و اثربخشی کاهش می­یابد. در مقابل اگر سازمان ها سالم باشند، هم به احساس رشد و پرورش شخصی کارکنان منجر می­گردد و هم کارآیی و اثربخشی نظام افزایش خواهد یافت. از دیدگاه دیویس[۱] زمانی سازمان سالم است که کارکنان احساس کنند کاری سودمند به جای می­آورند و به احساس رشد و پرورش شخصی دست می­یابند. آنان بیشتر کاری شوق­انگیز را که خشنودی درونی فراهم می­آورند و دست دارند و می­پذیرند. بسیاری از کارکنان مسئولیت و فرصت پیشرفت و کامیابی شغلی را جستجو می­ کنند. آنان می­خواهند که به سخنان­شان گوش داده شود و با آنان چنان رفتار شود که گویی هر یک دارای ارزش وجودی فردی هستند. آنان می­خواهند که اطمینان یابند سازمان به راستی برای نیازها و دشواری­های آنان دلسوزی می­ کنند (دیویس و نیواستروم، ۱۳۸۰).

 

 

۲-۳-۶٫ عوامل ایجاد و حفظ سلامت سازمانی

مطالعات نشان می­ دهند که مهم­ترین رفتارهای مدیریتی که باعث ایجاد سازمان سالم و خلاق می­شوند، عبارتند از علاقه و تمایل مدیران به:

• برطرف کردن اختلافات به­ طور منصفانه و مناسب.
• فراهم کردن آزادی برای کارکنان، همراه با ارائه راهکارها، ابزارها و اطلاعات روشن.
• فراهم کردن بازخوردهای جامع و مستقیم در مورد عملکرد کارکنان.
• حمایت و اعتماد
• احترام به همه افراد

همچنین، غیبت ناشی از نبود سلامت در سازمان، زمانی به حداقل خود می رسد که شرایط زیر در سازمان وجود داشته باشد:

• دانش و ادراک هدف های سازمانی
• مشارکت در تصمیم گیری
• بازخور مستقیم برای کار خوب
• نشان دادن رفتار کارکنان، با انعکاس ارزشهای سازمان
• شواهد مبنی بر ارتباط خوب و احترام در میان کارکنان (ناصری، ۱۳۸۸).

 

 

 

 

 

ناصری (۱۳۸۸)، عناصر مهم سلامت سازمانی را به صورت شکل زیر نشان می­دهد.

 

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۱٫ عناصر مهم سلامت سازمانی

 

۲-۳-۷٫ منابع سلامت سازمانی

منابع سلامت سازمانی از دیدگاه باکال[۲] (۲۰۰۷) عبارتند از:

الف) تمایل افراد به ایجاد ارتباطات در کار و فعالیت.

ب) منابع یادگیری مدیریت دانش که شامل تفکر سیستمی و یادگیری تفکر سیستمی و استقرار یک نظام یادگیری مستمر در سازمان­ها می­باشد.

ج) تمایل سازمان­ها به بهبود و ارزیابی سیستم­های مدیریت به صورت ساده و آشکار که شامل طراحی مجدد سیستم­ها و تغییر شکل و بهبود و سالم سازی با تشکیل جلسات و شورای سلامت سازمانی در هر نهادی می­باشد (باکال، ۲۰۰۷؛ به نقل از صباغ، ۱۳۹۱).

۲-۳-۸٫ سلامت سازمانی و تصمیم گیری مدیران

مطالعه وضعیت سلامت سازمانی سازمان نه فقط به خودی خود از لحاظ فهم شرایط کار و پویای­های آن اهمیت دارد بلکه پیش بینی کننده­ تصمیمات مدیران و نوع تصمیماتی است که آن­ها اتخاذ می­ کنند سازمان­ها سالم احتمالاً، کارکنان و مدیران متعهدی دارند که به معیارهای تحصیلی بالاتر معتقدند، و تصمیمات به صورت همکاری و گروهی اتخاذ می­گردد. مدیران سازمان برای  بهبود سلامت سازمانی باید هنگام  تصمیم ­گیری  نکات زیر را رعایت کنند:

• مدیران باید مراقب وضعیت­هایی باشند که ممکن است به بحران تبدیل شود.
• مدیران باید هنگام بحران­ها آرامش خود را حفظ کنند.
• مدیران باید به این امر واقف باشند که در شرایط بحرانی، خطر­پذیری زیادتری وجود دارد، راه حل مشکل ممکن است نیاز به یک نوع نوآوری داشته باشد، ترس از اشتباه کردن ممکن است مانع از این شود که تصمیم به موقع گرفته شود
• اتکای بیش از حد برتجربیات تصمیم گیرندگان به عنوان یکی از منابع اطلاعاتی می ­تواند در تصمیم ­گیری­ها نقش مفیدی داشته باشد ولی هرگاه تجربیات شخصی به عنوان تنها راهنما و اساس در تصمیم گیری ها به کار برده شود، لزوماً نتایج مفیدی حاصل نمی­ شود. و باعث عدم همکاری دیگران شده و سازمان را دچار بیماری می کند (حاضر، ۱۳۸۴).

از نظر لایدن و کلینگل (۲۰۰۰)، سرپرستان در سازمانهای سالم کارکنانی متعهد و وفادار، روحیه بالا، کانالهای ارتباطی باز و موفقیت خطوط تحتانی سازمان را می یابند. یک سازمان سالم جایی است که افراد دوست دارند در آن کار کنند و افتخار می کنند که بخشی از سازمان هستند. علاوه بر این، کسانی که در سازمانهای سالم کار می کنند کاراتر و بهره ورتر هستند. در حالیکه همه سرپرستان متمایلند فکر کنند که سازمان هایشان سالم هستند، اما این موضوع همیشه اتفاق نمی افتد. آنها بر پایه نتایج به دست آمده از پژوهشی که برای ارزیابی سلامت سازمانی دانشکده های آموزش عالی انجام داده اند، ابعاد سلامت سازمانی را تعریف کرده و برای سلامت سازمانی یازده بعد جداگانه اما مرتبط به هم ارائه نموده اند:

• ارتباط: یک سازمان سالم دارای ارتباط کافی است و ارتباط مستمر میان همکاران و همینطور، بین زیردستان و سرپرستان تسهیل می شود. ارتباط باید دوطرفه و بدون ترس و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد.
• مشارکت و درگیر بودن: یک سازمان سالم زمانی که تمام سطوح کارکنان به طور صحیح، در تصمیم گیری سهیم می شوند به وجود می آید. کارکنان زمانی احساس مالکیت می کنند که در بهسازی سازمان درگیر هستند.
• وفاداری و تعهد: جوی از اعتماد بین شخصی زیاد در سازمان سالم وجود دارد. کارکنان افتخار می کنند که بگویند کجا کار می­ کنند و چه کاری انجام می دهند. افراد مشتاقانه منتظرند که سر کار بیایند و احساس می کنند سازمانشان جای خوبی برای کار کردن است. آنها با رغبت در جلسات کاری شرکت می­ کنند.
• روحیه: چیزی که برای یک جو سالم حیاتی است، وجود روحیه مناسب است که به وسیله یک جو دوستانه که در آن کارکنان عموماً همدیگر و کارشان را دوست دارند و کارشان را با جدیت و اشتیاق انجام می دهند، نشان داده می شود.
• شهرت سازمانی: یک سازمان سالم بازتابی از این احساس است که سازمان از شهرت خوبی برخوردار است. کارکنان و مدیران در بهبود ارتباطات با گروه های خارج ازسازمان، با هم مشارکت می کنند. یک سازمان سالم از شهرت قابل توجهی هم در داخل سازمان و هم خارج از آن برخوردار است.
• اصول اخلاقی: کارکنان تمایل دارند که برای صفات ممتاز ارزش قائل شوند و جایی برای سیاست در سازمان در نظر نگیرند. به بیان دیگر، رفتارهای غیراخلاقی در یک سازمان سالم وجود ندارد.
• قدردانی از عملکرد: یک سازمان سالم جایی است که کارکنان برای به فعلیت در آوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و موردحمایت قرار می گیرند. آنها احساس می کنند ارزشمند هستند و از آنها به طور مناسبی، در جوی از قدردانی و محبت، به خاطر موفقیت تقدیر می شود.
• هدفگذاری: در یک جو سالم، اهداف سازمانی معمولاً محقق می شوند، رابطه بین اهداف و نقشها، روشن است، کارکنان به طور مناسبی در هدفگذاری مشارکت داده شده اند و به آسانی می توانند اهداف سازمان را تشخیص دهند.
• رهبری: ارتباطات رهبری نقش مهمی در سازمان سالم بر عهده دارد. آنها در عین حال که به بهترین نحو عمل می کنند، رفتار دوستانه و نزدیکی دارند.
• توسعه: یک محیط سالم سازمانی، اغلب خود را به ایجاد سطحی از حمایت نسبت به آموزش و توسعه متعهد می داند. برنامه ریزی رسمی باید تسهیل شود. کارکنان باید در برنامه ریزی مشارکت کنند و بودجه ای برای حمایت از تلاش های توسعه ای موجود باشد.
• بهره برداری از منابع: برای یک جو سازمانی سالم، استفاده مناسب از منابع مهم است. کارکنان باید احساس کنند که منابع و امکانات به طور مناسب و به طریق سازگار با انتظارات موفقیت، بین آنها تقسیم شده است (انصاری و همکاران، ۱۳۸۸).

 

۲-۳-۹٫ زیربنای نظری سلامت سازمانی:

زیربنای نظری سازه سلامت سازمانی سنخ شناسی کارکرد اجتماعی پارسونز[۳]  است لذا در حد اختصار ابتدا به تشریح این نظریه پرداخته می‌شود از راه های درک شیوه عمل سازمانها، سنخ شناسی‌ها یا طرح‌های طبقه‌بندی است کارکرد این سنخ شناسی‌ها ابتدا مطالعه تطبیقی سازمانها و تشریح و توضیح این سازمانها بر اساس یک یا چند خصوصیت ویژه آنهاست و نهایتاً این که سنخ شناسی‌ها (تیپ شناسی‌ها) منطقی هستند و با نظریه هخوانی داشته و جامع هستند. سنخ شناسی پارسونز (۱۹۶۱) مبتنی بر کارکردهای اجتماعی است که سازمانها برای جامعه انجام می‌دهند. چهارچوب پیشنهادی پارسونز از نظریه عمومی وی درباره سیستم‌های اجتماعی منتج می‌شود او معتقد است هر سازمانی برای اینکه بقا یافته و بطور مستمر رشد یابد بایستی چهار مسأله اساسی را حل نمایند:

• انطابق: که عبارتست از مسأله کسب منابع کافی و انطباق با محیط خودشان.
• کسب هدف: عبارتست از مسأله تعیین اهداف و به اجرا گذاردن آنها.
• یگانگی: عبارتست از حفظ وحدت و انسجام درونی سازمان.
• ناپیدایی: عبارتست از ایجاد و حفظ ارزش‌های خاص سازمان. (عباس زادگان، ۱۳۸۰: ۳۴).

اهمیت اساسی و سودمندی سنخ شناسی پارسونز در این است که دارای اهمیت قاطعی در نظریه سیستم اجتماعی است همه سیستم‌های اجتماعی از جمله جامعه، باید خود را با محیط انطباق بدهند، منابع مربوط را برای بدست آوردن مقاصد خود بسیج کنند فعالیتهای خود را هماهنگ کرده و همسان سازند و در کارکنان خود ایجاد انگیزه نماید. (هوی و میسکل، ۱۳۸۷: ۲۶۳).

بر اساس طبقه‌بندی آمیتای اتزیونی (۱۹۷۵) این چهار فعالیت اساسی می‌تواند به دو فعالیت تبدیل شوند:

• نیازهای ابزاری: که شامل طرق تلاش سازمان برای انطباق و کسب هدف هستند.
• نیازهای بیانی: که در ارتباط با مسائل یگانگی نهادی و حفظ ارزش‌ها است.

طبق تحلیل پارسونز (۱۹۵۸) برای مواجهه با نیازهای اساسی فوق سازمانها و از جمله مدارس در سه سطح سلسله مراتبی که عبارتند از سه سطح فنی،  اداری  و نهادی  عمل می‌کنند. در سطح فنی (سطح معلم در مدارس) کارکرد اصلی مدارس فراگرد آموزش و یادگیری است و در سطح اداری (سطح مدیر در مدارس) مدرسه توسط مدیر کار مدیریتی داخل سازمان را کنترل می‌کند و… سطح نهادی (سطح انجمن اولیاء و مرییان و یا شوراهای محلی آموزش و پرورش در ادارات کل) مدرسه را به محیط آن پیوند می‌دهد و… . دیدگاه گسترده پارسونز برای مفهوم‌پردازی سازه سلامت سازمانی مدرسه زیر بنای نظری فراهم می‌سازد و به همین لحاظ چهارچوبی برای مطالعه و تحلیل کار مدارس بدست می‌دهد که بر خلاف چهارچوب‌های جو و فرهنگ، دارای حمایت و پشتوانه نظری کافی است (علاقه‌بند، ۱۳۷۸).

 

[۱]  Davis

[۲]  Buccal

در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:

• اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به وی،
• مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان،
• بهره­مندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمت­های ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان (الینگر و پلیر[۱]، ۱۹۹۶).

همچنین می‌توان این مزایا را به شکلی دیگر برای مشتریان بیان کرد:

• دریافت پیشنهادات و خدمات مناسب و هر آنچه مورد نیاز است در زمان ضروری و مورد نیاز،
• دریافت خدمات و سرویس به شکل مناسب،
• احساس ویژه و مهم بودن،
• اطلاع­رسانی به موقع و مناسب،
• امکان انتخاب نحوه سرویس­دهی و مجاری خدماتی (اُربانسکین[۲]، ۲۰۰۸).

البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند، در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.

مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمان­ها نیز مزایایی در بردارد. مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بی‌شماری برای سازمان­ها فراهم کند که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود:

1. از آنجا که یکی از مهم­ترین دارایی­های یک سازمان مشتریان آن هستند، با بهره گرفتن از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است.
2. از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمان­ها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازما­ن­ها به سمت سازمان­های هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با بکارگیری نرم­افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.
3. مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع­آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می­سازد، که این امر می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی «حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر­سودآور» موثر باشد. توضیح این که مؤسسات برای افزایش ارزش دارایی سهام­داران و ذینفعان به وجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیر سودآور می‌تواند منجر به افزایش سود و کاهش هزینه در سازمان‌ها شود، مگر این که ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.
4. دریافت و بازخورد از مشتری و توسعه خدمات و محصولات جاری،
5. کاهش هزینه‌های تبلیغاتی و پاسخگویی سریع به درخواست‌های مشتریان، افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش،
6. افزایش کارایی سازمان از طریق اتوماسیون فرآیندهای جاری،

همچنین مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای کارمندان نیز به شرح ذیل می‌باشد:

• راحتی استفاده از سیستم توسط کارکنان،
• امکان انجام کار و فعالیت بیشتر در زمان مشابه،
• دریافت حقوق و مزایای بیشتر،
• احساس خود مدیریتی و رهبر بودن،

موتمنی و همکارانش نیز در کتاب خود مزایای زیر را برای مدیریت ارتباط با مشتری برشمرده­اند:

بهینه کاوی[۳]: با بکارگیری مدیریت ارتباط با مشتری می‌توان عاملین فروش را با یکدیگر مقایسه کرد؛ در عین حال می‌توان عملکرد واحدهای فوق را نسبت به دوره‌های زمانی گذشته مورد ارزیابی قرارداد تا از این طریق واحدهای دارای عملکرد مناسب شناسایی شده و برای واحدهای ضعیف‌تر فعالیت‌های آموزشی بیشتری را در نظر گرفت؛

2. بازاریابی تک به تک: شناسایی نیازها و منافع شخصی هر مشتری براساس الگوهای خرید؛
3. بازاریابی مستقیم: از طریق ایمیل، تلفن، نمابر و تماس مستقیم؛

۴٫شناسایی فرصت‌ها : فروش بیشتر و اقلام متنوع‌تر به مشتریان موجود؛

5. سودآوری مشتری : تعیین میزان سودآوری هر مشتری برای سازمان براساس نوع کالا، استفاده از تخفیفات پرداختی و انرژی صرف شده برای فروش و هزینه‌های تدارکات و پشتیبانی و سایر هزینه‌ها؛
6. مدیریت نوآوری: جمع­آوری اطلاعات از بخش‌های مختلف سازمان در مورد نحوه انجام فعالیت‌های جاری به منظور استفاده از آن‌ها در تولید محصولات جدید یا تدوین برنامه‌های ترفیعی کم هزینه‌تر؛

۷٫پاسخ سریع به درخواست مشتری؛

۸٫کارایی بیشتر از طریق اتوماسیون؛

۹٫شناخت عمیق‌تر از مشتری؛

۱۰٫کاهش هزینه‌های تبلیغاتی؛

۱۱٫افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش؛

12. تشخیص مشتریانی که می‌توانند کارایی بیشتری داشته باشند؛

۱۳٫دریافت بازخورد از مشتری که موجب بهبود در ارائه خدمات و تولید محصولات می‌شود؛

14. جلوگیری از صرف هزینه زیاد برای مشتریان کم ارزش و یا صرف هزینه اندک برای مشتریان با ارزش. (موتمنی و دیگران، ۱۳۸۹)

جدول ۲-۳: مزایای مستقیم مدیریت ارتباط با مشتری (موتمنی و دیگران، ۱۳۸۹)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منافع مستقیم	درآمد	تعداد مشتریان	مشتریان جدید	افزایش سهم بازار
				جریان درآمد جدید
			مشتریان بازگشتی	کاهش نرخ از دست دادن مشتری
		درآمد هر مشتری	سهم از بودجه خرید مشتری	افزایش درآمد هر مشتری
			قیمت	کاهش تخفیف
				افزایش قیمت
			ریسک اعتبار	کاهش عدم پرداخت/ تأخیر در پرداخت
	هزینه	هزینه‌های بازاریابی و فروش	کارآمدی بازاریابی	افزایش احتمال دستیابی به مشتریان بالقوه
			کارایی فروش	هزینه پایین برای فروش
				افزایش فرصت برای نرخ فروش
		هزینه خدمت	کارایی خدمت	کاهش تعداد تقاضاهای خدمت
				کاهش هزینه تقاضای هر خدمت
		هزینه فناوری اطلاعات	جایگزینی سیستم‌های قدیم فناوری اطلاعات	هزینه کمتر حمایت و نگهداری

 

به طور خلاصه بر طبق نظر متخصصان و صاحب نظران، می‌توان گفت که اگر مدیریت ارتباط با مشتری به درستی اجرا شود مزایای ذیل را به همراه خواهد داشت:

• سودهای بیشتر
• روابط مشتری بیشتر
• خرید دوباره بیشتر
• جمع­آوری اطلاعات مشتری دقیق‌تر
• وفاداری مشتریان شدیدتر
• بهبود کارآیی اثر مدیریت مشتری در اظهارات و گفتگوها
• کاهش هزینه‌های کسب مشتری جدید
• راحتی بیشتر در پذیرش محصولات جدید
• فروش بیشتر با خریدهای اضافی
• کاهش هزینه‌های بازاریابی مستقیم
• درخواست بیشتر از یک نوع مارک تجاری خاص
• افزایش LTV مشتری (میزان طول عمر) (آسپینال، نانکار و استون[۴]، ۲۰۰۱، کورنر و گونگور[۵]، ۲۰۰۲، لمون، وایت و وینر[۶]، ۲۰۰۲، رینارتز و کومار[۷]، ۲۰۰۲).

با توجه به مباحث بالا می‌توان گفت که مدیریت ارتباط با مشتری باعث افزایش رضایتمندی مشتری و بهبود ارتباطات می‌شود. کاربردهای مدیریت ارتباط با مشتری به سازمان‌ها در سنجش و ارزیابی وفاداری مشتری و سودمندی در میزان خریدهای مکرر و خرج‌ها و طول عمر کمک می‌کنند. در جدول ذیل یک مرور خلاصه از بعضی مزایای مدیریت ارتباط با مشتری پیشنهاد شده که اطلاعات مشتری در سرتاسر سازمان به اشتراک گذاشته شده است.

جدول ۲-۴: خلاصه برخی از مزایای مدیریت ارتباط با مشتری (گلاسر، ۱۹۹۸)

 

 

نوآوری تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری	به اشتراک گذاشتن اطلاعات مشتری در سرتاسر سازمان نتیجه می‌شود
•                 توسعه ظرفیت مشتری برای خدمات منحصر و کاربردهای اینترنت   •                 جذب مشتریان موجود و جدید با ارتباطات شخصی و بهبود اهداف •                 یکپارچگی مشتری و عرضه ساختار ارتباطات سنجی و تحلیل عمومی و منحصر طرح‌های مشتری	•                 افزایش سطوح خدمات مشتری   •                 فرصت برای فروش محصولات مکمل و ارزشمند •                 گسترش اطلاعات درباره خصوصیات و اولویت‌های مشتریان •                 یکپارچگی و تکمیل نقطه نظر مشتری •                 بهبود اهداف بخش‌ها و مشتریان منحصر •                 کارایی مرکز تلفن/مراکز خدماتی

[۱] Ellinger & Plair

[۲] Urbanskienė

[۳] Benchmarking

دسته بندی دیگری به شکل زیر صورت گرفته است که  ارزیابی تکنولوژی) (TA [2] نسبت به عرصه مطالعه و کنشگران این عرصه، به راه های مختلفی صورت می‌گیرد. سه شاخه از TA  را که هرکدام سبک خاصی دارند، می‌توان تشخیص داد. (ASTPP،۱۹۹۹)

TA در شرکتها و مؤسسات درگیر با مسائل تکنولوژیکی، برای رسم نمای آینده تکنولوژیها و بررسی ارزش آنها برای شرکت یا مؤسسه بکار گرفته‌شده و از آن بعنوان یک ورودی در توسعه استراتژی استفاده می‌شود. انتخاب تکنولوژیهای برنده (یا اجتناب از بازنده‌ها) وجه غالب این فعالیت است.

دومین شاخه ارزیابی تکنولوژی، TA برای توسعه سیاستها و تصمیم‌گیریهای سیاسی در مورد پروژه‌ها یا طرحهای گسترده یک جزء تکنولوژیکی مهم دارد. این نوع TA را می‌توان یکی از وظایف دولت دانست و دفتر ارزیابی تکنولوژی ایالات متحده (OTA) را بعنوان تجسم این نوع از ارزیابی تکنولوژی قلمداد کرد. OTA در طول مدت حیات، رویکردی قوی در مطالعات TA را توسعه داد که هنوز می‌تواند به نحو سودمندی از آن استفاده شود. سازمانهای دیگری نیز با هدف انجام TA برای پارلمان‌ها یا دول کشورها از روی مدل OTA بوجود آمده‌اند.

ارزیابی تکنولوژی برای ایجاد توافق روی ملاحظات و اقدامات لازم، جدیدترین شاخه TA است، اما در برخی کشورها به وضوح دیده می‌شود و کم ‌و بیش نهادینه شده‌است. امروزه از روش های مشارکتی مانند برگزاری

کنفرانس برای ایجاد توافق در تمام دنیا استفاده می‌شود.

۲-۵-۲- مقایسه رویکردهای اصلی ارزیابی تکنولوژی

هرچند میان رویکردهای مختلفی که در بخش های پیشین گفته شد همپوشانی هایی وجود دارد اما برای شناخت بیشتر هر کدام از این رویکردها و ایجاد توان انتخاب رویکرد مناسب در جدول زیر این رویکردها مورد مقایسه قرار گرفته اند. معیار های انتخاب شده برای این مقایسه ی یاد شده به شرح زیر است.

1. مخاطبین

مخاطبین و یا کاربران TA می توانند دست اندرکاران سیاست، صنعت، علم و یا عامه مردم باشند.

2. زمان شروع مطالعه

منظور از زمان شروع مطالعه، این است که آیا مطالعه را در هر مرحله از توسعه ی تکنولوژی می توان انجام داد و یا باید هرچه زودتر و در مراحل اولیه ی توسعه ی تکنولوژی مطالعه آغاز شود.

3. کارکرد

کارکرد TA می تواند ارائه ی مشاوره به سیاست گذاران، شکل دادن به تکنولوژی و یا برقراری گفتگوی اجتماعی و مواردی از این دست باشد.

4. هدف از مشارکت یا گفتمان اجتماعی

ارزیابی تکنولوژی به طور سنتی به عنوان فرآیند ارتباط میان متخصصین(دانش) و تصمیم گیران(سیاست) شناخته شده است. در این زمینه، مشارکت، یک کارکرد تکمیلی مهم داشته و به صورت کانالی برای انتقال دانش و وسیله ای برای ایجاد تعادل میان جنبه های مختلف استفاده شده است. با تقویت جنبه دموکراتیک TA، بحث های عمومی درباره ی تکنولوژی های نو، اهمیت بیشتری در شکل دهی تکنولوژی پیدا کرده است.

5. دستاوردها

دستاوردهای حاصل از TA می تواند تعدادی پیشنهاد و یا گزینه هایی برای اقدام باشد همچنین توافق یا دانش کسب شده در این مسیر نیز ممکن است به عنوان دستاوردهای TA مد نظر باشد.

 

جدول ۱-۲- مقایسه رویکردهای TA بر حسب معیارهای انتخاب شده( قاضی نوری ،۱۳۸۳)

مفاهیم معیارها	رویکرد کلاسیک TA	رویکرد OTA به TA	ارزیابی تکنولوژی عمومی	ارزیابی تکنولوژی سازنده	ارزیابی تکنولوژی استراتژیک	ارزیابی تکنولوژی مشارکتی
مخاطبین:
-سیاست	√	√	√	√	√	√
-صنعت			√	√	o	√
-علم			o	o	o	√
-عامه مردم			√	√	√	√
زمان آغاز مطالعه:
-هر زمان	√	√	√		√	√
-زودترین زمان ممکن				√
کارکرد:						o
-مشاوره به سیاستگذاران	√	√	√	o	√
-شکل دادن به تکنولوژی			o	√
-گفتگوی اجتماعی			√	√		√
مشارکت:
-گفتمان برای انتقال دانش	√	√	√	o	√	√
-گفتمان برای ایجاد تعادل		√	√	o	√	√
-گفتمان برای شکل دهی تکنولوژی			√	√		√
-گفتمان برای انتقال نتایج			√	o		√
دستاوردها:
-پیشنهادات	√		o	o		o
-گزینه های اقدام		√	o		√
-توافق			√	√		√
-دانش	√	√	o	√	√	o
توضیح :	√ = بلی		o = تاحدی

 

۶-۲- مفهوم ارزیابی توانمندی تکنولوژی

ارزیابی توانمندی تکنولوژی فرآیندی است که در آن سطح فعلی قابلیتها و توانایی های تکنولوژیک سازمان اندازه گیری می شود تا نقاط قوت و قابل بهبود سازمان شناسایی شده و همچنین با مقایسه توانمندی های تکنولوژیکی سازمان با رقبا یا سطح ایده آل، شکاف تکنولوژیکی شناسایی شود.

بانک جهانی در سال۱۹۸۵ توانمندی تکنولوژیکی را ترکیبی از سه دسته توانمندی مجزا از هم ،در زیر تعریف کرد(استروکلج،۲۰۱۱)

1. توانمندی تولید: شامل مدیریت تولید،مهندسی تولید،نگهداری تجهیزات سرمایه ای و بازاریابی خروجی تولید شده
2. توانمندی سرمایه گذاری: شامل مدیریت پروژه، مهندسی پروژه، توانمندی های تهیه و تدارک[۳] و آموزش نیروی انسانی[۴]
3. توانمندی نوآوری: شامل خلق و حمل امکان ها و احتمالات فنی جدید از طریق پرداختن اقتصادی

اثرمتقابل و واکنشی عناصر توانمندی های مذکور بطور شفاف بیان نشده است. بانک جهانی در سال ۲۰۰۱ مدل دیگری را تدوین نمود. پایه این مدل براساس توصیف ۹ دسته از توانمندی های تکنولوژیکی است. این فعالیت های اصلی که به ارزیابی نقاط ضعف و قوت توانمندی تکنولوژیکی می پردازد عبارتند از:

1. آگاهی از نیاز به بهبود و اصلاح تکنولوژی ها: این به قابلیت مدیریت ارشد در تشخیص نقش تکنولوژی در رقابت پذیری و خطرات ناشی از باقی ماندن بر محیط رقابتی فعلی اشاره دارد.
2. قابلیت جستجو در ارتباط فرصت ها و تهدیدهای بیرونی: قابلیت شرکت در بررسی رویدادها و روند های تکنولوژیکی بیرونی که احتمال تاثیر بر شرکت یا ارائه فرصت هایی برای رشد و رقابت پذیری می باشد. شرکت های بزرگ و پیشرفته اغلب دارای گروه هایی از افراد که بطور دائم وظیفه این کار را بر عهده دارند، می باشند. در شرکت های کوچکتر،مدیریت یا یکی از مهندسین ارشد احتمالا عهده دار این وظیفه می باشد.
3. ساخت توانمندی های اصلی ممتاز( شایستگی اصلی تکنولوژیکی): این دسته به موفقیت شرکت در تعریف نقاط قوت تکنولوژیکی اش و ساخت یک مزیت یگانه در حوزه های مشخصی اشاره دارد. یک شرکت با شایستگی تکنولوژیکی قوی خواهد دانست چطور نقاط قوت تکنولوژیکی ممتازش از سایر رقبا متمایز خواهد ساخت و چطور توسعه داده شده خوبی را برای حفظ و بهره برداری از ویژگی و خاصیت روشنفکرانه اش خواهد داشت.
4. توسعه یک استراتژی تکنولوژی برای حمایت و پشتیبانی از کسب و کار: تدوین و بکارگیری یک استراتژی تکنولوژی قسمت کلیدی از استراتژی کسب و کار بویژه در بنگاه های رهبر است. این فرآیندی است که به وسیله آن چشم اندازها، اهداف و اولویت ها مشخص شده و ارتباطات با شرکت تعیین می گردد. حتی بهترین منابع سازمانی نمی تواند هر چیزی را در رابطه با تکنولوژی انجام دهد، بطوریکه قسمتی از چالش های استراتژیک در انتخاب کدام فعالیت های تکنولوژی در درون و کدام ها در بیرون با شرکاء هدایت شوند، می باشد.
5. قابلیت ارزیابی و انتخاب راه حل های مناسب تکنولوژیکی: شرکت های رهبر قادر به جمع آوری اطلاعات در محدوده گزینه های تکنولوژیکی قابل دسترس، انتخاب سریع مابین راه حل های رقیب( ماشین ها، رویکردها یا تامین کنندگان مختلف) و شناسایی مناسب ترین منبعی که متناسب با نیازهایشان می باشد. یک بنگاه رهبر قادر به ایجاد مقایسه بین(محک زنی) گزینه های قابل دسترس گوناگون و قابل اعتماد بودن انتخاب مناسب ترین گرینه براساس این مقایسه می باشد.
6. اکتساب و جذب تکنولوژی ها: هنگامی که یک گزینه تکنولوژی جدید تصمیم به اکتساب آن از یکی از روش های مانند تحقیق و توسعه داخلی گرفته می شود. در بعضی موارد خرید تکنولوژی کار ساده ای است. اما در بعضی از موارد به جستجو و تحقیقات زیاد و گزافی برای اکتساب احتیاج دارد. اکثر بنگاه های رهبر دارای مهارت های توسعه داده شده خوبی در مذاکره برای انتقال تکنولوژی از منابع بیرونی و برای توسعه تکنولوژی در درون هستند.
7. اجرا و استفاده موثر از تکنولوژی: داشتن تکنولوژی اکتساب شده، یک بنگاه نیاز به اجراء آن در داخل سازمان دارد که ممکن است دربرگیرنده مراحل گوناگونی از توسعه آتی تا شروع بکار نهایی همچون در حالت محصول جدید یا سرویس در محل بازار بیرونی، فرآیند یا روش تولید جدید در داخل سازمان باشد. این اغلب نوآوری آتی همچون انطباق و پیکربندی مجدد تکنولوژی دربرمی گیرد. از جمله دانش و مهارت های داخلی یک بنگاه رهبر معمولا نیاز به توانمندی های مدیریت پروژه توسعه داده شده خوب برای اطمینان از اجراء موثر و اثربخش دارد.
8. قابلیت یادگیری از تجربه به منظور بهبود و اصلاح تکنولوژی: یک قسمت مهم از ساخت شایستگی های تکنولوژیکی بازتاب و بازنگری فرآیندها و پروژه های تکنولوژی در داخل بنگاه به منظور یادگیری از موفقیت ها و شکست ها می باشد. در بنگاه های رهبر فرآیند یادگیری می تواند هوشیارانه و رسمی بشود، منجر به پیشرفت های ادامه دار در کارایی، اثربخشی و تدوین استراتژی گردد. به منظور یادگرفتن چطور بهتر مدیریت کردن فرآیندهای تکنولوژی، یک بنگاه نیاز دارد بطور سیستمی دانش مربوط را از تجربه خودش( یا سایر بنگاه ها) تسخیر کند و به این دانش عمل نماید.
9. قابلیت شکل دادن و بهره برداری پیوندها به شبکه تامین کنندگان، محققین و تشریک مساعی با بنگاه ها: در فعالیت های تکنولوژی بنگاه ها باید بتوانند استفاده از تامین کنندگان تکنولوژی بیرونی و سرویس های مرتبط با آنها را ایجاد نمایند. انواع سازمان های مختلفی ممکن است بنگاه را یا خدمات شان تامین نمایند. بنگاه باید دلالتهایی مبنی بر چطور توسعه خوبی از سیستم پشتیبانی بیرونی برای توسعه تکنولوژی داشته باشد. (بانک جهانی،۲۰۰۱)

این مدل برای اندازه گیری توسط  پروفسور جان بست[۵] برای ارزیابی یک بنگاه براساس نه دسته توانمندی تدوین  و در سال ۲۰۰۲ در یونیدو توسط هابدی تحت نام مدل ارزیابی نیازهای تکنولوژی[۶]  معرفی گردید.(هابدی،۲۰۰۲)

این ابزار یک مکانیسمی برای موارد زیر است:

• ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی یک بنگاه
• شناسایی نقاط قوت و ضعف بنگاه
• محک زنی با سایر بنگاه ها یا یک مدل کارکردی و تجربه برتر

[۱] Integrated Technology Assessment(ITA)

[۲] Technology Assessment

[۳] Procurement capabilities

[۴] Manpower training

شیوه آمرانه نیز اشاره به رفتار رهبری هدایت بخش دارد. پیروان معمولاً بصورت فعال در تعیین مسیر عملی دخیل نیستند. در نتیجه در مورد تصمیم صحبت چندانی نمی‌شود، تا اینکه مدیر آن را اعلام کند.

چه موقعیت‌هایی به تصمیم‌های مستبدانه نیاز دارد؟ زمانیکه پیروان تازه کارند، اطلاعات زیادی در مورد موضوع ندارد و همچنین زمانیکه مدیر تنها منبع اطلاعات یا تخصص باشد می‌تواند مفید باشد.

۲-۲-۲–۲ تصمیم‌گیری مشاوره‌ای:

زمانی که مدیر تشخیص دهد پیروان هم تا اندازه‌ای تجربه یا دانش از موضوع دارند و ضمن داشتن تمایل هنوز توانایی کمک را ندارند، استراتژی ارزشمندی است. در این مورد بهترین استراتژی آن است که مدیر همه جنبه‌های مشکل رابا پیروان در میان بگذارد و شاید هم این کار را نکند و پس از شنیدن نظریات پیروان تصمیم نهایی را اتخاذ کند. بکار بردن این استراتژی دو فایده اساسی دارد. اول، با کمک خواستن همکاری منابع تقریباً مطلع خود احتمال درست نبودن تصمیم‌های خود را افزایش دهد، دوم با فرصت بخشیدن به پیروان خود به مشارکت، انگیزش آنها را تقویت می‌بخشد و به آنها در همگام شدن با هدفهای دایره خود کمک میکند.

تصمیم‌گیری تسهیل بخش یک اقدام همراه با همکاری است که در آن مدیر و پیرو برای رسیدن به یک تصمیم با هم کار می‌کند ودر موقعیت‌هایی که پیروان دارای سطح آمادگی متوسط تا حداکثر باشند مفید خواهد بود.

و سرانجام تصمیم‌گیری تفویضی و در مورد پیروانی بکار می‌رود که دارای آمادگی حداکثر، تجربه و اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری و یا توصیه صحیح میباشند. به عنوان یک قانون کلی مدیر میتواند شیوه تصمیم‌گیری مناسب را با بهره گرفتن از رهبری وضعی برای تعیین تعلق تصمیم به فرد یا افراد برگزیند.

اگر هیچ یک از پیروان، تجربه یا اطلاعات لازم را در مقوله خاص نداشته باشند. مدیر نمی‌تواند کوچکترین سهمی در تصمیم‌گیری به آنها بدهد، بلکه باید تصمیم را بگونه‌ای آمرانه بگیرد و به آنها بگوید که چکار کند.

اگر پیروان راجع به مطلب اطلاعاتی دارند، میتوانند در تصمیم‌گیری سهمی داشته باشند اما نه آنکه تصمیم نهایی را بگیرند . مدیر بتواند از انها به گونه‌ای مشورتی کمک بخواهد و پس از آنکه درون داده‌های آنها را بررسی کرد تصمیم را خودش بگیرد.

اگر پیروان تجربه کافی داشته باشند می‌توانند قدری از مسئولیت تصمیم‌گیری را بر عهده گیرند. مدیر باید از نوعی استراتژی تسهیل بخش‌های در میان گذاشتن روند تصمیم‌گیری با آنها استفاده کند.

در صورتیکه پیروان، درک کامل از موضوع و تمایل دست یازیدن به آن را داشته باشند باید از شیوه تفویضی استفاده کرد. توپ را باید جلوی پایشان انداخت و اجازه داد که خودشان توپ را به حرکت در آورند. دانستن این مطلب مهم است که اگر چه مدیر ممکن است در مورد تصمیم‌گیری‌ها تا حدودی به دیگران اختیار بدهد اما مسئولیت نهایی اخذ تصمیم با خودش می‌باشد. البته چنین چیزی معمولاً برای مدیری که از روش منطقی برای هدایت روند تصمیم گیرنده استفاده میکند مشکلی نیست بسیار ممکن است که پیروان بطور معمول از تصمیم‌های کسی که نه تنها می‌داند به کجا می‌رود بلکه بهترین راه رسیدن به انجا را هم می‌داند پیروی می‌کنند و آنها را تأیید کنند و مورد اطاعت قرار دهند. (هرسی و بلانچارد،۱۳۷۳، ۲۵۶-۲۴۷).

۳-۲-۲ تعهد سازمانی[۱]

تعهد سازمانی متغیری است که توجه قابل ملاحظه‌ای را در ادبیات سازمانی به خود جلب کرده است از جمله دلایلی که برای برتری آن وجود دارد این است که تعهد سازمانی بعنوان متغیر مهمی در درک رفتار کاری کارکنان در سازمان شناخته شده است (ستیرز[۲] : پورتر[۳] مودی[۴] ۱۹۷۰ ).

در مطالعات رفتار سازمانی تاکید بر نگرشهای مربوط به کار می‌باشد. بیشتر این مطالعات در ارتباط با سه نگرش، پای بند شغلی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی می‌باشد (رابینز[۵]، ۱۹۹۱). در علوم رفتاری درباره تعهد سازمانی به منزله یکی از انواع تعهد (تعهد به حرفه، تعهد به اتحادیه، تعهد به کار و ….) پژوهشهای فراوانی صورت پذیرفته است (ساروقی، ۱۳۷۵، ص ۲۶).

تعیین هویت، وابستگی، احساس وفاداری و احساس تعلق تلاشهای هستند که نگرش تعهد سازمانی و مفهوم پیوند احساس کارکنان به سازمان را تعریف می‌کنند. پیشتر در اواخر دهه ۱۹۷۰ پذیرش کمی در خصوص آنچه که باید تعهد سازمانی را توصیف یا اندازه‌گیری کند وجود داشت. این مفهوم هم بعنوان نگرش (بوکانان و همکاران، ۱۹۷۴: شلدن، ۱۹۷۱) و هم بعنوان رفتار (بیکر[۶]،۱۹۶۰: هربینیاک، آلوتو ۱۹۷۲، سالانسیک، ۱۹۷۷: وینر، جکمن، ۱۹۷۷) مورد آزمون قرار گرفته است. در حالیکه در تعریف ارائه شده توسط مکتب فکری رفتار سازمانی منطقی، تعهد عبارت از نگرش یا مجموعه از مفاهیم رفتاری است (پورتر و همکاران، ۱۹۷۴).

 

موضوع تعهد سازمانی نگرشی، تعیین هویت کارکنان با سازمان است (مودی، پورتر و استیز، ۱۹۸۲).

از لحاظ راه حلهایی که بوسیله مکتب روان شناسی اجتماعی پیشنهاد شده است، این مکتب، تعهد را بعنوان نیرویی مورد لحاظ قرار می‌دهد که کارکنان را در سازمان پیوند می‌دهد و بر مفهوم سرمایه‌گذاری و عوامل موقعیتی تاکید می‌کند که موجبات تغییر را با احتمال کمتری امکان پذیر می‌سازند (بیکر، ۱۹۶۰: کیسکر[۷] و ساکامورا[۸]، ۱۹۶۶: استاو[۹]، ۱۹۷۷). کانون مطالعات مربوط به تعهد رفتاری، رفتار کارکنان و شرایطی است که فعالیت‌های آتی را منحصر یا محدود می‌سازند.

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲ مبانی اساسی دیدگاه نگرشی

 

 

 

					رفتار
					حالت روانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳ مبانی اساسی دیدگاه رفتاری

(منبع : غلام رضا خاکی – نقش تعهد سازمانی و بهره‌وری – نامه پژوهش ۵٫)

 

سوال درباره اینکه تعهد چگونه ایجاد می‌شود از طریق اتخاذ انحصاری یک موضوع تئوریکی نمی‌تواند کاملاً‌ پاسخ داده شود بعنوان یک سوال بزرگ تر در رابطه با اینکه چرا تعهد اتفاق می‌افتد هنوز با احتیاط مورد لحاظ قرار می‌گیرد. پژوهشگران پشنهاد کرده‌اند که تعهد ممکن است تابعی از ارضاء نیاز فردی در داخل متن شغلی باشد (‌هال ۱۹۷۷). در حالیکه تعهد رفتاری و نگرشی بعنوان دو پدیده جدا از هم مورد بررسی قرار گرفته است دیدگاه های رو به رشدی وجود داشته که تمایز میان این دو تصنعی باشد بدلیل اینکه نگرشها و رفتارها بطور معنی‌داری بهم وابسته می‌باشند. اینکه کارکنان در مورد یک هدف رفتاری معین چگونه رفتار می‌کنند، فکر می‌کنند یا احساس می‌کنند همگی بهم وابسته می‌باشند. درحقیقت مباحثات اخیر تعهد که این وابستگی را مورد تاکید قرار می‌دهند، معتقدند که تعهد رفتاری و نگرشی ممکن است دو مرحله از فرایند کلی مشابه باشد (مودی و همکاران ۱۹۸۴).

همانطوریکه مودی، پورتر و استیرز می‌گویند: بجای رابطه علی (Causalarrow) بین رفتارها و نگرشهای تعهدی که ممکن است یک جهته یا دو طرفه باشد، مفیدتر آن است که این دو را بعنوان متغیرهای بهم وابسته مورد بررسی قرار دهیم. اینکه آیا فرایند تعهد با نگرشها یا رفتارها و شروع می‌شود مساله مهمی نیست بلکه آثار متقابل دقیق نگرشها و رفتارها از اهمیت بیشتری برخوردار است.

مودی و مک دید (۱۹۷۹) ارتباطی را بین تعهد رفتاری و نگرشی پیشنهاد می‌کنند آنها رفتارهای سازمانی مرتبط را بیان می‌کنند که متعهدانه هستند (مثل شکل‌گیری انتخاب آزاد و مشکلات لغو کردن) و ممکن است بر نگرشهای مرتبط با این رفتار منجر شود (مثل : باور در ارزشها و اهداف سازمانی).

پففر و سالانسیک (۱۹۷۸) با بهره گرفتن از مدل پردازش مربوط به اطلاعات اجتماعی‏، معتقدند فردی که نسبت به رفتارش متعهد می‌شود، نگرشهایی را مرتبط با آن رفتار در خود بوجود می‌آورد. این عقیده بوسیله مطالعات گزینه‌ای شغلی حمایت می‌شود که در آن افراد تا حدودی در یافته‌اند که باید نگرش شان را در خصوص اختیار مشاغل انتخاب شده و انتخاب نشده و پس از انتخاب تعدیل کنند (دکی[۱۰]، ۱۹۷۲ : ریلی[۱۱] و کالدول[۱۲]، ۱۹۸۱) تحقیقات تعهد نگرشی بر آن فرایند‌های متمرکز شده‌اند که باور کارکنان را نسبت به اهداف سازمانی، هزینه فعالیت و دوام عضویت پرورش می‌دهد. مطالعات تعهد سازمانی برای شناسایی پیش نیاز‌های مانند: ویژگیهای فردی، ویژگیهای شغلی و تجارب کاری طراحی شده است که با رفتار‌هایی مانند: جابجایی[۱۳]، غیبت[۱۴] و عملکرد[۱۵] ارتباط پیدا می‌کند.

این نتایج پیشنهاد می‌کنند کارکنانی که سطوح بالایی از تعهد را نشان می‌دهد به احتمال زیاد با یک حالت حمایتگرانه نسبت به اهداف و اثربخشی سازمانی کار می‌کنند. تعهد در این مفهوم ممکن است بعنوان ترکیبی از پیوندهای روانی نسبت به سازمان ظاهر شود.

ضمن اینکه تعهد، نگرشهای وفاداری، تعیین هویت، (‌هال واشنیدر، ۱۹۷۲) درگیری[۱۶] (بوکانان، ۱۹۷۴) و وابستگی (گوفمن[۱۷]، ۱۹۶۱) را نیز منعکس می‌سازد.

با تعریف ارائه شده در این روش، ارزیابی تعهد ممکن است ما را به پیشگویی فعالیت و عملکرد کارکنان قادر سازد (انگل[۱۸] و پری[۱۹]، ۱۹۷۸ . مودی و همکاران، ۱۹۷۴).

برای مطالعه تعهد به عنوان یک نگرش انتقاداتی وارد شده است. این انتقادات بحث می‌کنند که تعهد نگرش ممکن است واقعاً از نگرش‌های متعدد متفاوتی بوجود آید .ضمن اینکه تعهد بعنوان سازه نگرشی ساده عمل می‌کند ممکن است به محققان اجازه ندهد که آن جنبه‌های از تعهد را شناسایی کنند که با آن مرتبط هستند و یا سبب پیامدهای بر جسته‌ای می‌شوند (‌هال، ۱۹۷۷ و استاو، ۱۹۷۷) این منتقدین همچنین اشاره می‌کنند که به راستی تعهد یک سازه چند بعدی است و ممکن است بوسیله چندین عامل ایجاد شود (انگل و پری، ۱۹۷۸).

در مقایسه با تعهد نگرشی، مطالعات تعهد رفتاری عواملی متعددی را شناسایی کرده است که کارکنان را به پیامدهای ویژه‌ای محصور و یا متعهد می‌سازد. این عوامل عبارتند از:

۱- تعداد فعالیت‌های که انجام می‌شود

۲- اهمیت این فعالیت‌ها برای کارکنان

۳- رضوح رفتار

۴- ادراک از روحی خواست و اراده

پیامدهای معمولی تعهد رفتاری این است که شکل‌گیری نگرشهای حمایتی رفتار را تشویق کرده چنین رفتارهای کمتر انعطاف پذیر می‌سازد.

از ۴ مشخصه رفتار مبتنی بر تعهد، قدرتمند ترین آنها، از روی خواست و. اراده است. اگر فردی عناصر تهدید و یا مساله آفرین را درک کند هیچ احساس مسولیتی برای چنین پیامدهای احتمالاً تحقق پیدا نخواهد کرد (اتزیونی[۲۰]، ۱۹۶۱).

سالانسیک (۱۹۷۷) پیشنهاد می‌کند هر ویژگی از موقعیت شغلی فرد که موجب کاهش احساس پاسخگوی شود، تعهد را نیز می‌تواند کاهش دهد. از زاویه انگیزه و سهم (مارچ[۲۱] و سیمون[۲۲]، ۱۹۵۸) مسئولیت پیش بینی شده باید مشارکت یا دخالت رفتاری بیشتری را نشان دهد. این رفتار، به نوبه خود باید به افزایش تعهد رفتاری منتهی شود همانطوریکه ناسازگاری بین رفتار و نگرش منتج می‌شود.

این چار چوب با تحقیقات رفتاری سازگار است که تطبیق نگرشهای توجیه کننده رفتار را اثبات می‌کند. (بم[۲۳]، ۱۹۷۴، دکی، ۱۹۷۲، به نقل از رادمنش، ۱۳۸۱، ص ۴۱).

گذشته از هر تعریفی درباره تعهد بعنوان نگرش یا رفتار، ایجاد تعهد بعنوان وابستگی مبادله‌ای (تبادل مهارتها و رفتار‌های برای منابع سازمانی) تعریف شده است (گودمن[۲۴]و دین[۲۵] ۱۹۸۱: مودی و همکاران، ۱۹۸۲: پورتر و همکاران، ۱۹۷۵) اگر این مبادله رضایت بخش ادارک شود، تعهد افزایش می‌یابد و اگر این مبادله غیر رضایت‌بخش ادارک شود تعهد کاهش می‌یابد. با در نظر گرفتن مباحثاتی از این جنبه‌ها (باندورا، ۱۹۸۷) توضیح می‌دهد‌: « این جنبه از تعهد اشاره می‌کند که کارمند فقط دریافت کننده منفعل اطلاعات نیست بلکه بطور فعالانه اطلاعات را از طریق زیر جستجو میکند: علائم محیطی، استفاده از ارزیابی روابط پیامدهای رفتار، فرضیات علی، مسولیت پذیری و انتظارات از پیامدهای که با نگرش‌های او تطبیق پیدا می‌کند تا با محل کار تناسب لازم را برقرار سازد. بعلاوه افراد انتظاراتی را از رابطه پیامدهای رفتار، خود تاثیری و توانایی برای انجام موفقیت آمیز کار دارند.

هسپ و وال (۱۹۷۶) در مطالعه‌ای در خصوص مشارکت کارکنان، نشان داده‌اند که هنگام معرفی فنون مدیریت مشارکتی، انتظارات در مورد نفوذ فردی و نتایج آن افزایش می‌یابد. ناتوانی تکنولوژی یا بروند در بدست آوردن این انتظارات ممکن است سبب کاهش رضایت شغلی شود ولو اینکه شرکت کننده ممکن است این تکنولوژی را بعنوان سهمی در محل کار مورد لحاظ قرار دهد. این مساله مهم است که نقش بالقوه متغیرهای روانی را در ایجاد کلی نگرشهای شغلی تشخیص دهیم.

ریچرز[۲۶] (۱۹۸۵) سه جنبه را در ارتباط با تعهد سازمانی مطرح میکند. اولین تعریف از کارهای اولیه بیکر (۱۹۶۰) با مفهوم تئوری سرمایه گذاریها Side-Bets بوجود می‌آید که از طریق آن افراد جنبه‌های غیر مرتبطی از زندگی خودشان را به عضویت سازمان پیوسته وابسته می‌کنند برای مثال افراد ممکن است بخاطر ترس از اینکه آنها بعنوان جهندگان شغلی[۲۷] تلقی شوند نسبت به ترک سازمان بی میل باشند. در این مورد، افراد بوسیله محصور کردن اعتبار شان جهت ثبات در تصمیم مبتنی بر ماندن با سازمان خاص، اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کنند.

طبق نظر بیکر و دیگر محققان گاهی اوقات سازمان بواسطه تمریناتی که افراد را به عضویت سازمانی پیوسته پیوند می‌دهد اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کند. تعهد در شرایطی که بعداً بوجود می‌آید نتیجه می‌دهد: یعنی زمانیکه غیر مستمرهای غیر دستی،تصدی گری در سازمان،مهارتهای ویژه سازمانی، موقعیت، سن یا دیگر عوامل بعنوان سرمایه‌گذاری انباشته، پاداش هر هزینه‌های پرت (از دست رفته) ترکیب می‌شود, و افراد به خاطر سرمایه گذاریهای که در سازمان کرده اند، در سازمان باقی می‌مانند.

دومین تعریف تعهد سازمانی بر رفتارهای متمرکز است که به استناد و توجه به تعهد در بخشی به منظور ابقاء سازگاری بین رفتار و نگرشهای فردی منتهی می‌شود. سالانسیک (۱۹۷۷) استدلال کرده است که رفتارهایی که صریح (انکار پذیر) قطعی و از روی اراده هستند فرد را نسبت به رفتار ملزم می‌سازند و در نتیجه به تعهد بیشتری منجر می‌شود. اوریلی[۲۸] و کالدول (۱۹۸۰) همانطوریکه قبلاً اشاره شد حمایت بخشی برای این رویکرد فراهم کرده اند.

سومین تعریف به فرایندی شناسایی و تخصیص انرژیهای فردی برای اهداف و ارزشهای سازمانی مربوط می‌شود، یکی از عمومی ترین ابزارهای تعهد سازمانی، پرسشنامه تعهد سازمانی[۲۹] (OCQ) است که بوسیله پورتر و همکارانش (۱۹۷۴) ایجاد شده است این پرسشنامه تمایل افراد را جهت پذیرش و تلاش برای اهداف سازمانی منعکس می‌سازد. آنها اصرار می‌ورزند که تعهد مرکب از ابعاد متعددی است. این ابعاد عبارتند از :

1. باور در پذیرش اهداف و ارزشهای سازمانی.
2. تمایلی که تلاش برای اجرای هدف سازمانی را نشان دهد.
3. میل قوی برای تداوم عضویت سازمانی.

این تعاریف و عملیاتی ساختن تعهد سازمانی بعنوان متغیرهای مستقل تقریباً در همه مطالعات تعهد منعکس شده است. افزون بر این، پرسشنامه (OCQ) توسط محققین جهت اندازه‌گیری تعهد سازمانی بعنوان متغعیر مستقل مورد استفاده قرار گرفته است.

[۱]. Organizational Comitment

[۲]. Stears

[۳]. Porter

[۴]. Mouday

[۵]. Rabinz

[۶]. Becker

[۷]. Kiesle

[۸]. Sakumara

[۹]. Staw

[۱۰]. Deci

[۱۱]. Reiley

[۱۲]. Kaldwell

[۱۳]. Turnover

[۱۴]. Absenteeism

[۱۵]. Per formance

[۱۶]. Involvement

[۱۷]. Goffaman

[۱۸]. Angle

[۱۹]. Perry

[۲۰] . Etzioni

[۲۱]. March

[۲۲]. Simon

[۲۳]. Bem

[۲۴] . Goodman

[۲۵]. Dean

[۲۶]. Richers

[۲۷]. Job Hoppers