۱- در معرض تمام عوامل که در خارج از کنترل بوده و بر قیمت سهام تاثیر دارند نباشد.

۲- بیشترین رابطه را با تغییرات در ثروت سهامداران داشته باشد.

این ویژگی اصلی ترین تنشی است که یک معیار عملکرد خوب، بایستی آنرا حل کند.

تحقیقات صورت گرفته توسط ²استیوارت² نشان داده است که از بین معیارهای EVA، رشد فروش، رشد سود، ROE ,ROI؛  EVAبالاترین رابطه را با تغییرات ارزش بازار سهام دارد و می تواند بیشتر از ۵۰% تغییرات در این عامل را تشریح نماید. اگر به تاریخچه مدلهایی که به منظور ایجاد ارزش به وجود آمده اند. نظری بیندازیم می توان سیر تاریخی این مدلها را ترسیم کرد.[۴]

 

دهه ۱۹۹۰                                                   دهه ۱۹۸۰

– ارزش افزوده اقتصادی (EVA)                     – نسبت های ارزش بازار به ارزش دفتری                                                                                          – معیارهای ارزیابی متوازن                  (BCS)  – بازده حقوق صاحبان سهام(ROE)

– ارزش افزوده بازار         (MVA)

 

دهه ۱۹۷۰                                                    دهه ۱۹۲۰

– سود هر سهم                           (EPS)         – سیستم دو پونت

– ترکیب حقوق صاحبان سهام                          – نرخ بازدهی سرمایه گذاریها  (ROI)

 

• شاخص های غیر مالی:

بسیاری از شرکتها از سود عملیاتی به عنوان یک معیار داخلی و حسابداری استفاده می کنند، در حالیکه شرکتها این معیار را با اطلاعات مالی خارجی (قیمت سهام)، اطلاعات غیر مالی خارجی (رضایتمندی مشتریان) و اطلاعات غیر مالی داخلی (زمان تحویل کالا)، تکمیل می کنند. شرکتها این معیارهای مالی و غیر مالی را تحت گزارشی با نام معیارسنجش جامع عملکرد بیان می کنند. این گزارشات شامل موارد زیر است:

• معیارهای سود آوری: سود عملیاتی و رشد درآ مدی.
• معیارهای رضایتمندی مشتریان: سهم بازار، پاسخگویی به مشتریان ، عملیات به موقع.
• معیارهای کارایی، کیفیت و زمان، انحراف کارایی مواد مستقیم، انحراف سربار جذب شده.
• معیارهای نوآوری: تعداد اختراعات، تعداد کالاهای جدید.

شاخص جامع سنجش عملکرد یا کارت امتیاز دهی متوازن (BSC) [5]که تحت عنوان کارت امتیازی متوازن شناخته شده است، از جمله معیارهای نوین سنجش در عملکرد مدیریت به شمار می آید. این شاخص اولین بار توسط نورتون و کاپلان مطرح گردید و از ویژگی های این شاخص جامعیت آن است. بطوریکه معیارهای مالی و غیر مالی را تواماً در ارزیابی مدنظر قرارمیدهد.

• شاخص های مالی یک بعدی هستند.
• شاخص های مالی تاریخی هستند.
• شاخصهای مالی معلول هستند و به علت ها توجهی ندارند (عدم توجه به رابطه علت و معلولی).
• شاخص های مالی پاسخی برای ذینفعان دیگر ارائه نمی دهند. شاخص BSC بر پایه استراتژیها، بر استراتژیهای آینده نیز تاثیر گذار است، یعنی با توجه به استراتژی تعریف شده به سنجش عملکرد می پردازد و از نتایج آن برای اصلاح استراتژی قبلی و تدوین استراتژی جدید استفاده می گردد. تعامل شاخص ها، دیدگاه های مورد نظر با هم و استراتژی ها در زیر ارائه شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودگر۱-۲ ارتباط دیدگاه مورد ارزیابی با استراتژی                      نمودگر ۲-۲ ارتباط دیدگاه با یکدیگر

 

با توجه به روابط تعریف شده در نمودگر(۱) به این مهم دست خواهیم یافت که پیاده سازی BSC در بنگاههایی امکان پذیر است که استراتژی مدون و تعریف شده داشته باشند و سنجش عملکرد با توجه به چهار منظر اصلی صورت می گیرد، که نشانه جامعیت این شاخص است. در نمودگر (۲) رابطه علت و معلولی بین دیدگاه های مختلف تبیین شده است، بطوری که اولاً طراحی و پیاده سازی BSC می تواند یک ضرورت تلقی شود. ثانیاً در سودمندی بهره گیری شاخص موثر است. ثالثاً در تدوین استراتژی های آینده اولویت بندی آنها بسیار مفید خواهد بود (حاتمی، ۱۳۸۶، ص۴۱)۲.

 

شاخص های مالی:

طراحی معیارهای مالی سنجش عملکرد، مبتنی بر اقلام حسابداری صورت می گیرد. زیرا اقلام حسابداری با توجه به پژوهشهای متعدد دارای بار اطلاعاتی و محتوا است. طراحی معیارهای سنجش عملکرد شامل گامهای زیر است:

• تعیین متغیری که نشان دهنده اهداف مالی و اقتصادی مدیریت باشد: سود خالص، سود عملیاتی، بازده دارائیها، ارزش افزوده اقتصادی و… .
• تعریف اقلامی که در متغیر گام یک قرار می گیرد: هدف از دارائیها، کل دارائیهاست یا خالص آنها (کل دارائیها منهای کل بدیها).
• انتخاب معیار برای اقلامی که در متغیر گام یک انتخاب شده اند: دارائیها به بهای تاریخی به ارزش جاری یا ارزش فعلی بیان شوند.
• انتخاب یک هدف برای اندازه گیری عملکرد: دستیابی به یک نرخ بازده مشابه برای واحدها.
• انتخاب زمان باز خورد: گزارشات عملکرد مالی به صورت روزانه، هفتگی، ماهانه به مدیریت ارائه شود، فرایند مذکور می تواند برای شاخصهای سنتی و نوین استفاده شود.

 

معیارهای مالی سنتی:

پنج معیار در ارزیابی عملکرد سرمایه گذاری که مبتنی بر داده های تاریخی است، وجود دارد (حاتمی،۱۳۸۶،ص۴۹-۴۴)۱.

۱- بازده سرمایه گذاری              (ROI).

۲- سود باقیمانده                         .(RI)

۳- بازده فروش                      (ROS).

۴-رشد عایدی هر سهم               (EPS).

۵- نسبت قیمت به سود هر سهم     .(P/E)

 

بازده سرمایه گذاری  (ROI)        

یک معیار حسابداری است که از تقسیم سود عملیاتی بر سرمایه گذاری حاصل می شود.

 

 

 

ROI مبتنی بر سرمایه گذاری است و شامل همه عناصر سود آوری (در آمد، هزینه، و سرمایه گذاری)
می باشد، این نرخ را نمی توان با نرخ فرصت از دسته رفته مقایسه کرد. ROI  نسبت پول به دست آمده در سرمایه گذاری به مقدار سرمایه اولیه است. مقدار پول به دست آمده ممکن است مربوط به بهره، سود یا درآمد خالص باشد. بازگشت سرمایه ROI معمولاً به درصد بیان می شود.

ROI نشان می دهد که مدیر می تواند با کاهش سرمایه گذاری در دارائیهای ثابت و جاری به سود تعیین شده دست یابد؛ یعنی فروش دارائیهای بدون استفاده؛ اکثر مدیران تمرکز خود را روی درآمد و هزینه دارند و توجه کمی به سرمایه گذاری دارند. کاهش سرمایه گذاری به معنی کاهش وجوه نقدی بلا استفاده، مدیریت استفاده از اعتبارات، تعیین سطح موجودی کالا و مصرف معقول از دارائیها است.

 

سود باقیمانده (RI)

سود باقیمانده، عبارتست از سود منهای بازده مورد انتظار سرمایه گذاری.

(سرمایه گذاری  نرخ بازده مورد انتظار) – سود عملیاتی= سود باقیمانده

به حاصل ضرب نرخ بازده مورد انتظار در سرمایه گذاری، هزینه های منتسب سرمایه گذاری، گفته می شود. این هزینه ها در حسابداری شناسایی نمی شوند چون هزینه ها تفاضلی نیستند و بیانگر نتیجه بکار گیری وجوه نقد در سرمایه گذاری مختلف با ریسک مشابه هستند (بهره سرمایه به کار گرفته شده). هدف از حداکثر کردن سود باقی مانده این است که: اگر نرخ سود یک بخش از نرخ مورد انتظار سرمایه گذاری بیشتر باشد، آن واحد باید گسترش یابد؛ در مقایسه با ROI وقتی هدف حداکثر نمودن (ROI) باشد، مدیران، پروژه های جدید سود ده را رد می کنند، برای مثال فرض کنید یک سرمایه گذاری جدید مستلزم سرمایه گذاری به مبلغ ۸۰۰۰۰۰ ریال بوده و سود عملیاتی ناشی از آن ۱۶۰۰۰۰ ریال باشد.

در این حالت (ROI) پروژه برابر ۲۰% خواهد بود،    ولی اگر آن را با (ROI) کل واحد مقایسه کنیم خواهیم داشت:

قبل از پروژه      .    بعد از پروژه

 

در این حالت به علت کاهش در ROI مدیر اقدام به سرمایه گذاری نمی نماید. حال اگر معیار عملکرد سود باقیمانده باشد خواهیم داشت:

۱۲۰۰۰۰=(۱۰۰۰۰۰۰×۱۲%)-۲۴۰۰۰۰= سود باقیمانده قبل از پروژه

۱۸۴۰۰۰=(۱۸۰۰۰۰۰×۱۲%)-۴۰۰۰۰۰= سود باقیمانده بعد از پروژه

که در این حالت مدیر اقدام به سرمایه گذاری می نماید.  ROIو سود باقیمانده نشان دهنده نتیجه یک دوره هستند (یکسال)، به همین خاطر مدیران می توانند اقداماتی را انجام دهند که باعث افزایش کوتاه مدت در (ROI) و سود باقیمانده شود، ولی با منافع بلند مدت سازمان مغایرت داشته باشد. برای مثال مدیران کمتر به مخارج (R&D) بپردازند تا سود آنها افزایش یابد. از این رو مدیران سطح بالا برای ارزیابی واحدها از ROI و سود باقیمانده چند ساله استفاده می کنند.

 

بازده فروش 

نسبت سود عملیاتی به در آمد را بازده فروش گویند.

ROS یکی از اجزا ROI در روش تحلیلی سود آوری دوپونت می باشد.

در مورد بازارهایی که محدودیت در آمدی وجود دارد، ROS یک معیار مناسب است.

 

[۱] EVA

[۲] MVA

[۳] Blanced scorececard (BSC)

[۴]. heriot, Measuring performance by niall lothion, BA, CA

اصولاً استراتژی زاییده دو اصل محیط رقابتی و محدودیت منابع است. بدون رقابت، استراتژی امری بی‌معناست و هر کجا محیط رقابتی باشد، این رویکرد کارساز است.

در جریان استراتژی رقابتی ، برای دستیابی به یک جایگاه مشخص در بازار در بین رقبا، باید به سه سؤال اساسی پاسخ داده شود:

الف- چه کسانی مشتریان مورد نظر سازمان هستند؟ (چه کسی)

ب- سازمان برای مشتریان مورد نظر، چه کالا و خدماتی را عرضه می‌کند؟ (چه چیزی)

ج – سازمان چگونه این کالا و خدمات را عرضه می‌کند؟(چگونه)

در یک بازار رقابتی، شرکتی ماندگار خواهد بود که نیازهای مشتری را بهتر از رقیب تأمین کند . یک سازمان باید مرز فعالیت خود را در بازار تعیین کرده، مشتریان خود را انتخاب کند و ارزشی را که می‌خواهد در قالب کالا و خدمات برای آنان بی آفریند مشخص سازد.(غفاری،۱۳۸۹)

۲-۱-۲)اصول و قواعد رقابت

اندیشمندان تلاش‌های زیادی را برای ارائه یک نظریۀ عمومی جهت بررسی رفتار بازار رقابتی انجام داده‌اند. بروسن هندرسون،  یکی از اولین و موفق‌ترین محققان در این زمینه ،اصول مهمی را دربارۀ رقابت محیط کسب‌وکار بیان کرده است:

۱-هر کسب‌وکاری باید در محدودۀ بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاری برتری داشته باشد.

۲-مرزهای رقابت با نقاطی که رقبا در آن مشترک هستند تعیین می‌شود.

۳- در هر خط مرزی همواره رقیبی وجود دارد که مرز را معین می‌کند.

۴- تعداد رقبای مرزی به تعداد تعادل ممکن بین ویژگی‌های رقابتی و قابلیت‌هایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می‌کند، بستگی دارد . بنابراین هر چه متغیرهای محیطی و تنوع منابع مورد نیاز بیشتر باشد، تعداد تعادل ممکن بیشتر می‌شود.

۵- هر یک از رقبا برای بقا به منابع خاصی نیاز دارد.

۶- چنانچه در منابع لازم برای رقابت، محدودیتی وجود نداشته باشد، هر رقیبی تمایل به رشد نامحدود دارد.

۷- تقریباً همیشه میزان رشد یک سازمان با قابلیت دسترسی رقبا به منابع محدود می‌شود.

۸-در شرایط یکسان محیطی، در نهایت یک رقیب به نفع دیگری از محیط رقابت خارج می‌شود.

۹- سطوح بالاتر رقابت نمی‌توانند بدون وجود سطوح پایین تر باقی بمانند(تعادل عمودی)

۱۰- در رقابت افقی بین سازمان‌ها، روابط میان رقبا در تعادل دینامیکی قرار دارد.( غفاری،۱۳۸۹)

 

۲-۱-۳)رویکردهای استراتژی

روند تکاملی استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است . در اینجا به برخی از رویکردهای مهم که در این مسیر تکاملی ایجاد شده است اشاره می‌کنیم.

 

 

۲-۱-۳-۱)رویکرد تجویزی

این رویکرد شامل نظریاتی است که شکل‌گیری استراتژی را حاصل یک فرآیند تحلیلی و قاعده‌مند می‌داند. درون‌مایۀ اصلی این روش‌ها جفت‌وجور کردن عوامل درونی( نقاط قوت و ضعف)  و عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدات ) برای بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصت‌هاست . در این رویکرد، استراتژی از تعامل این چهار عامل ایجاد می‌شود. این رویکرد، شرایط محیطی فردا را امتداد خطی شرایط امروز فرض می‌کند و توجهی به تغییر پارادایم ندارد . لذا تنها در محیطی کارایی دارد که تحولات آن اندک و کند باشد . رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرآیند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌هاست.

۲-۱-۳-۲)رویکرد توصیفی

صاحبان این مکتب از جمله مینتزبرگ، شیوۀ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل‌پیش‌بینی محیط تأکید دارند. مینتزبرگ بهترین حالت خلق استراتژی نو را هنگامی می‌داند که یک ذهن منفرد و مطلع، بستر زایش استراتژی باشد . وی استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خودجوش می‌داند معتقد است که فرآیندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند. (غفاری،۱۳۸۹)

گری هامل که با نظر مینتزبرگ در مورد خودجوش بودن استراتژی موافق است، پنج توصیه اساسی را در فراهم کردن زمینۀ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند : پیشنهادات جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاه‌های جدید و تجارب جدید.

۲-۱-۴)فلسفه استراتژی

مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است . انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می‌کند. صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه‌اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلی متمرکز کرده است . موضوعاتی که نتیجه‌اش مزیت‌های بیشتری نسبت به رقیب را به همراه دارد.

ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آن‌هاست . فلسفۀ استراتژی نشان می‌دهد که درون مایۀ اصلی استراتژی ، فرصت‌ها هستند . بدون دستیابی به فرصت‌های استراتژیک، منافع استراتژیک به دست نمی‌آید.(غلامی،۱۳۸۵)

۲-۱-۵)تعریف استراتژی

استراتژی چیست؟ مینتزبرگ برای استراتژی پنج معنی پیشنهاد می‌کند : طرح، تمهید، الگو، وضعیت، و دیدگاه. مشاوران مک کینزی آن را با عبارت “درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن” بیان می‌کنند . این تعاریف همگی درست هستند، فقط اگر فلسفۀ استراتژی را به همراه داشته باشند، یعنی بر درک و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند . در واقع بدون درک فرصت‌های استراتژیک، استراتژی امری کاملاً بی‌ثمر است . فرصت‌ها درون‌مایۀ اصلی استراتژی اند و بدون آن هیچ نتیجه‌ای عاید نخواهد شد . در رویکرد استراتژی باید دائم به دنبال فرصت‌ها بود ، فرصت‌هایی که برای سازمان منافع کثیری به همراه داشته باشد(غفاریان،۱۳۸۲).

۲–۱-۶)فرصت‌های استراتژیک

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص . فرصت “بالقوه” برای همه وجود دارد، ولی فرصت “بالفعل” بر اساس قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان‌های خاص تعلق می‌گیرد.

برای مثال شبکه اینترنت فرصت بالقوه برای یک کشاورز سنتی هیچ‌گونه فرصتی به همراه ندارد ولی همین پدیده برای یک سازمان کشاورزی پیشرفته، فرصت‌های گوناگونی از جمله کسب سریع اطلاعات هواشناسی را فراهم می‌آورد . این نگرش نشان می‌دهد که فرصت‌ها صرفاً زاییدۀ عوامل محیطی نیستند و قابلیت‌ها(عوامل داخلی) نیز در شکل‌گیری آن‌ها نقش مؤثری دارند.(کیانی،۱۳۸۹)

سازمان‌ها برای در اختیار داشتن فرصت‌های بالفعل بیشتر باید قابلیت‌های خود را توسعه دهند و این امر مبنای برنامه‌های قابلیت ساز است . برنامه‌های قابلیت ساز را می‌توان برنامه‌های فرصت‌آفرینی نیز لقب داد. در جهان رقابتی، در انحصار داشتن قابلیت‌های کلیدی، یک مزیت مؤثر است و توسعۀ قابلیت‌های کلیدی، جزو اهداف اصلی سازمان‌هاست. قابلیت‌ها، اساس مزیت رقابتی سازمان‌ها در بهره‌گیری از فرصت‌ها به شمار می‌آید.

 

۲-۱-۷)توسعه فرصت‌ها

هر سازمان موفقی دارای یک یا چند قابلیت کلیدی است . قابلیت‌های کلیدی توانمندی‌هایی اندکه در موفقیت کسب‌وکار نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به آسانی امکان‌پذیر نباشد . قابلیت‌های کلیدی ممکن است از نوع تکنولوژی، منابع کمیاب و یا فرآیندهای منحصربه‌فرد باشد. زمینه قابلیت‌های کلیدی، گلوگاه‌های کسب‌وکار است. برای توسعۀ قابلیت‌های کلیدی دو رویکرد وجود دارد : پیش نگر و پس نگر ر . در رویکرد پیش نگر، استراتژیست آینده را پیش‌بینی کرده و در جهت دستیابی به قابلیت‌های مورد نیاز آینده، سرمایه‌گذاری می‌کند، مانند مالزی که استراتژی خود را برای استفاده از فرصت‌های نهفته در عصرتکنولوژی اطلاعات(IT)  بناکرده و پروژه های جدید را برای ایجاد زیرساخت‌های کسب‌وکار سال ۲۰۲۰ به اجرا گذاشته است.

اگر پارادایم آتی، تکنولوژی اطلاعات باشد، بی‌شک مالزی و کشورهای مشابه در استفاده از فرصت‌های عصر اطلاعات پیشی خواهند گرفت، ولی اگر این پیش‌بینی اشتباه باشد، همۀ این سرمایه‌گذاری‌ها به حسرت بدل خواهد شد . رویکرد پیش نگر ریسک سرمایه‌گذاری با لایی را متوجه سازمان خواهد کرد . اما رویکرد پس نگر به مراتب اقتصادی تر است ولی در مقابل، ریسک از دست رفتن فرصت‌ها را متوجه سازمان می‌کند . ورود دیرهنگام شرکت سونی به بازار انفورماتیک نمونۀ بارزی از این رویکرد است.(عسگریان،۱۳۷۱)

یکی دیگر از ابعاد مهم برنامه‌های قابلیت ساز، انتخاب حیطۀ توسعۀ قابلیت‌هاست . ” الگوی فضای بالقوه” در این زمینه در دو محور شکل می‌گیرد: چگالی فرصت‌ها و حوزۀ سازمان.

الف: چگالی فرصت‌ها

این مسئله برای زمینه‌های مختلف کسب‌وکار متفاوت است . دهۀ ۱۹۵۰ دهۀ فولاد و دهۀ۱۹۵۰ دهۀ الکترونیک بود و پس از آن‌ها کسب‌وکار انفورما تیک عرضه‌کنندۀ بیش‌ترین فرصت‌ها شد .بر پایۀ توصیۀ رویکرد استراتژیک، قابلیت‌های سازمان را در جایی توسعه دهید که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد.

 

 

ب: حوزه سازمان

هر شرکت موفقی “قابلیت‌های کلیدی ” خاص خود را دارد و هر قابلیتی می‌تواند امتیاز رقابتی ویژه‌ای به حساب آید . شرکت تویوتا از قابلیت‌های زیادی برخوردار است ولی آیا این قابلیت‌ها می‌توانند در حوزه کسب‌وکار موتورسیکلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعدۀ کلی می‌گوید : فاصله گرفتن از حوزۀ اصلی کسب‌وکار، اثربخشی قابلیت‌های کلیدی سازمان را کاهش می‌دهد.

ج: الگوی فضای فرصت‌های بالقوه

این الگو نشان می‌دهد که اگر چه قابلیت سازی در حوزه‌های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت‌های بالقوه را در اختیار سازمان می‌گذارد، ولی دور شدن از حوزۀ توانمندی‌های کلیدی سازمان،امکان بهره‌برداری از این فرصت‌ها را کاهش می‌دهد . انتخاب حد بهینه‌ای برای این امر از عوامل تعیین‌کننده در اثربخشی برنامه‌های توسعۀ فرصت به شمار می‌آید.

۲-۱-۸)راهکارهای استراتژیک

اولین قدم در این راه درک فرصت‌هاست که با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می‌یابد . قواعد به ما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می‌شود : فرصت‌یابی استراتژیک ، راه‌یابی استراتژیک. اقدامات مربوط به فرصت‌یابی استراتژیک در مرحلۀ راه‌یابی استراتژیک مشخص می‌شود .اما برای راه‌یابی راهبُردی دو رویکرد کلی وجود دارد:

الف: قاعده روی، ب: قاعده شکنی

الف: قاعده روی

قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می‌شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل‌گرفته‌اند. لازمۀ این کار شناخت قواعد است . در این رویکرد استراتژیست می باید قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه‌ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد.

 

 

ب : قاعده شکنی

در این رویکرد برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد . هنگامی که جف بزوس در سال ۱۹۹۵تصمیم گرفت تا به جای شبکه توزیع معمول کتاب و نشریات از اینترنت استفاده کند، یک راهکار استراتژیک قاعد ه شکنانه برای شرکت آمازون پای ه گذاری شد . امروزه این شرکت با عرضۀ ۱۸  میلیون عنوان کتاب از انبار مجازی خود ۱۲۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده است.(طبیبی،۱۳۷۱)

۲-۱-۹)استراتژی‌ها و پارادایم ها

مکاتب مربوط به استراتژی، طیف گسترده‌ای از رویکردها را تشکیل می‌دهند که دو سویۀ آن در تضاد کامل باهم قرار دارند. نظریه‌پردازان کلاسیک، آینده را امتدادی از حال می‌دانند و سعی می‌کنند با پیش‌بینی عوامل محیطی، استراتژی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‌های فردا تنظیم کنند . منتقدان این نگرش که در طیف دیگر قرار دارند، مدل های ساده و خطی و کلاسیک را برای پیش‌بینی در دنیای پیچیده امروز مناسب نمی‌دانند و بر بی‌حاصلی آن تأکید دارند.

۲-۱-۱۰)پارادایم ها و فرصت‌ها

پارادایم ها در بطن خود حامل قواعد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتاً دنبال فرصت‌هاست . برای استفاده از فرصت‌ها می‌بایستی قواعد حاکم را به درستی شناخت . بسیاری از سازمان‌ها برای شناخت قواعد پارادایم آینده تلاش می‌کنند . تا ده سال دیگر خودروهای هیدروژنی به بازار عرضه خواهد شد . این فناوری نوظهور بسیاری از قواعد را درهم خواهد ریخت . هدف اصلی این درهم ریزی شرکت‌های نفتی است که سرمایه‌گذاری‌های آن‌ها مورد تهدید جدی قرار خواهد گرفت.

به این ترتیب بسیاری از فرصت‌های امروز از بین رفته و به جای آن قواعد جدید فرصت‌های فردا را خواهند ساخت.استراتژی ها بر اساس خاستگاه فرصت قواعد پارادایم ها خصوصیات متفاوتی را دارا هستند . این رابطه، منطق جدیدی را ارائه می‌دهد که قادر است مکاتب به ظاهر متضاد را در قالب یک الگوی واحد، یعنی الگوی فرصت قرار دهد.(لاکت،۱۳۷۳)

۲-۱-۱۱)الگوی فرصت

رویکردهای استراتژی بر اساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته‌بندی می‌شوند :

استراتژی های آگاهانه، استراتژی های خلاقانه، استراتژی های آینده‌نگر، استراتژی های آینده‌ساز.

الف)استراتژی های آگاهانه

فرصت‌های خود را از پارادایم جاری می‌گیرند و اساس آن‌ها بر درک فرصت و انتخاب راهکار مناسب استوار است. نظریات کلاسیک در این طیف قرار می‌گیرد.

ب)استراتژی های خلاقانه

 در فضای پارادایم موجود، راهکارهای بدیع و بی‌سابقه را جستجو می‌کنند. این استراتژی ها بر اساس دیدگاه‌های اثربخش استوارند . در این شرایط سازمان‌های رقیب در جهت سهم جویی از فرصت‌ها اقدام خواهند کرد.

ج) استراتژی آینده‌نگر

چنانچه استراتژی بر شناخت پارادایم آینده استوار باشد، آن را می‌گوییم.

د) استراتژی آینده‌ساز

چنانچه قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید، اساس کار قرار گیرد حاصل خواهد شد.

مالزی از کشورهایی است که استراتژی خود را بر پایه تصویر سال ۲۰۲۰ بنا گذاشته است آینده‌نگر. شرکت‌هایی مانند تویوتا، آی بی ام و زیراکس را می‌توان معماران پارادایم های امروز دانست. آن‌ها با استراتژی های آینده‌ساز، قواعد پارادایم عصر خود را شکستند و قواعد جدیدی را جایگزین آن کردند.

۲-۱-۱۲)مزایا و معایب

هر یک از رویکردها مزایا و معایب خاص خود را دارند . استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی، سازمان را به اندازۀ یک استراتژی نسبت به رقبای فاقد استراتژی  برتری خواهند بخشید . ولی این استراتژی ها تحول ل زا نیستند . استراتژی های خلاقانه سازمان را در یک موقعیت انحصاری برتر نسبت به رقبا قرار می‌دهد، ولی ممکن است در زمان کوتاهی مقهور قابلیت‌های کلیدی رقبا شود . استراتژی های آینده‌نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می‌کند، ولی ریسک بالای این رویکرد، فاصلۀ برد و باخت استراتژی را تا حد هست و نیست سازمان پیش می‌برد .استراتژی های آینده‌ساز یک راه میان بر به قله‌های پیروزی است، ولی دستیابی به آن پیچیده و عمدتاً متکی بر افراد خاص است.( لاکت،۱۳۷۳)

۲-۱-۱۳)تعریف مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک:  مدیریت، هدایت و کنترل سازمان به نحوی که بتواند واکنش مناسب و سریع در مقابل تغییرات محیط درونی و برونی سازمان نشان داده و در شرایط ایده آل تغییردهنده محیط درونی یا بیرونی باشد.

– مدیریت استراتژیک به فرآیند هدایت برنامه‌های استراتژیک و حصول اطمینان از اجرای خوب آن برای کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلندمدت دلالت دارد.( رفائیان ۱۳۸۴).

– مدیریت استراتژیک راهبردی است که مشتمل بر هدف‌های کلان سازمان و انتخاب گزینه‌ها و روش‌های مناسب برای تحقق آن‌ها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف مذکور است. داشتن این شیوه تفکر مدیران را وادار می‌کند تا به جای تمرکز روی موضوعات کوتاه ، به بررسی مباحث سازمان گسترده بپردازند و هدف نهایی داشتن این شیوه تفکر و مدیریت ایجاد یا کسب مزیتی رقابتی برای سازمان است.  آینده مطلوب خودبه‌خود شکل نمی‌گیرد، بنابراین هم اکنون باید تصمیم گرفت، قبول مخاطره کرد، دست به اقدام زد، تخصیص منابع کرد، منابع انسانی کیفی را به کار گرفت تا آینده شکل گیرد(دراکر ۱۰۷۳).

[۱] -strategos

[۲] – Mintzberg

اصولاً استراتژی زاییده دو اصل محیط رقابتی و محدودیت منابع است. بدون رقابت، استراتژی امری بی‌معناست و هر کجا محیط رقابتی باشد، این رویکرد کارساز است.

در جریان استراتژی رقابتی ، برای دستیابی به یک جایگاه مشخص در بازار در بین رقبا، باید به سه سؤال اساسی پاسخ داده شود:

الف- چه کسانی مشتریان مورد نظر سازمان هستند؟ (چه کسی)

ب- سازمان برای مشتریان مورد نظر، چه کالا و خدماتی را عرضه می‌کند؟ (چه چیزی)

ج – سازمان چگونه این کالا و خدمات را عرضه می‌کند؟(چگونه)

در یک بازار رقابتی، شرکتی ماندگار خواهد بود که نیازهای مشتری را بهتر از رقیب تأمین کند . یک سازمان باید مرز فعالیت خود را در بازار تعیین کرده، مشتریان خود را انتخاب کند و ارزشی را که می‌خواهد در قالب کالا و خدمات برای آنان بی آفریند مشخص سازد.(غفاری،۱۳۸۹)

۲-۱-۲)اصول و قواعد رقابت

اندیشمندان تلاش‌های زیادی را برای ارائه یک نظریۀ عمومی جهت بررسی رفتار بازار رقابتی انجام داده‌اند. بروسن هندرسون،  یکی از اولین و موفق‌ترین محققان در این زمینه ،اصول مهمی را دربارۀ رقابت محیط کسب‌وکار بیان کرده است:

۱-هر کسب‌وکاری باید در محدودۀ بازار خود نسبت به تمام رقبا به طور انحصاری برتری داشته باشد.

۲-مرزهای رقابت با نقاطی که رقبا در آن مشترک هستند تعیین می‌شود.

۳- در هر خط مرزی همواره رقیبی وجود دارد که مرز را معین می‌کند.

۴- تعداد رقبای مرزی به تعداد تعادل ممکن بین ویژگی‌های رقابتی و قابلیت‌هایی که نسبت به رقبا مزیت ایجاد می‌کند، بستگی دارد . بنابراین هر چه متغیرهای محیطی و تنوع منابع مورد نیاز بیشتر باشد، تعداد تعادل ممکن بیشتر می‌شود.

۵- هر یک از رقبا برای بقا به منابع خاصی نیاز دارد.

۶- چنانچه در منابع لازم برای رقابت، محدودیتی وجود نداشته باشد، هر رقیبی تمایل به رشد نامحدود دارد.

۷- تقریباً همیشه میزان رشد یک سازمان با قابلیت دسترسی رقبا به منابع محدود می‌شود.

۸-در شرایط یکسان محیطی، در نهایت یک رقیب به نفع دیگری از محیط رقابت خارج می‌شود.

۹- سطوح بالاتر رقابت نمی‌توانند بدون وجود سطوح پایین تر باقی بمانند(تعادل عمودی)

۱۰- در رقابت افقی بین سازمان‌ها، روابط میان رقبا در تعادل دینامیکی قرار دارد.( غفاری،۱۳۸۹)

 

۲-۱-۳)رویکردهای استراتژی

روند تکاملی استراتژی در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است . در اینجا به برخی از رویکردهای مهم که در این مسیر تکاملی ایجاد شده است اشاره می‌کنیم.

 

 

۲-۱-۳-۱)رویکرد تجویزی

این رویکرد شامل نظریاتی است که شکل‌گیری استراتژی را حاصل یک فرآیند تحلیلی و قاعده‌مند می‌داند. درون‌مایۀ اصلی این روش‌ها جفت‌وجور کردن عوامل درونی( نقاط قوت و ضعف)  و عوامل بیرونی (فرصت‌ها و تهدیدات ) برای بهره‌مندی از منافع نهفته در فرصت‌هاست . در این رویکرد، استراتژی از تعامل این چهار عامل ایجاد می‌شود. این رویکرد، شرایط محیطی فردا را امتداد خطی شرایط امروز فرض می‌کند و توجهی به تغییر پارادایم ندارد . لذا تنها در محیطی کارایی دارد که تحولات آن اندک و کند باشد . رویکرد تجویزی، ذهن انسان را در قالب یک فرآیند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌هاست.

۲-۱-۳-۲)رویکرد توصیفی

صاحبان این مکتب از جمله مینتزبرگ، شیوۀ تحلیلی در تدوین استراتژی را مردود دانسته و بر تغییرات سریع، غیرخطی و غیرقابل‌پیش‌بینی محیط تأکید دارند. مینتزبرگ بهترین حالت خلق استراتژی نو را هنگامی می‌داند که یک ذهن منفرد و مطلع، بستر زایش استراتژی باشد . وی استراتژی اثربخش را پدیده‌ای خودجوش می‌داند معتقد است که فرآیندها نمی‌توانند استراتژی تولید کنند. (غفاری،۱۳۸۹)

گری هامل که با نظر مینتزبرگ در مورد خودجوش بودن استراتژی موافق است، پنج توصیه اساسی را در فراهم کردن زمینۀ خلق استراتژی اثربخش پیشنهاد می‌کند : پیشنهادات جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاه‌های جدید و تجارب جدید.

۲-۱-۴)فلسفه استراتژی

مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است . انسان در جهانی پر از محدودیت زندگی می‌کند. صرف منابع محدود بر موضوعات غیر اصلی جریمه‌اش واگذاری میدان رقابتی به رقیبی است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلی متمرکز کرده است . موضوعاتی که نتیجه‌اش مزیت‌های بیشتری نسبت به رقیب را به همراه دارد.

ماهیت استراتژی، تشخیص فرصت‌های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آن‌هاست . فلسفۀ استراتژی نشان می‌دهد که درون مایۀ اصلی استراتژی ، فرصت‌ها هستند . بدون دستیابی به فرصت‌های استراتژیک، منافع استراتژیک به دست نمی‌آید.(غلامی،۱۳۸۵)

۲-۱-۵)تعریف استراتژی

استراتژی چیست؟ مینتزبرگ برای استراتژی پنج معنی پیشنهاد می‌کند : طرح، تمهید، الگو، وضعیت، و دیدگاه. مشاوران مک کینزی آن را با عبارت “درک ابعاد مختلف ساختار صنعت و مبانی رقابت در آن” بیان می‌کنند . این تعاریف همگی درست هستند، فقط اگر فلسفۀ استراتژی را به همراه داشته باشند، یعنی بر درک و استفاده از فرصت‌ها استوار باشند . در واقع بدون درک فرصت‌های استراتژیک، استراتژی امری کاملاً بی‌ثمر است . فرصت‌ها درون‌مایۀ اصلی استراتژی اند و بدون آن هیچ نتیجه‌ای عاید نخواهد شد . در رویکرد استراتژی باید دائم به دنبال فرصت‌ها بود ، فرصت‌هایی که برای سازمان منافع کثیری به همراه داشته باشد(غفاریان،۱۳۸۲).

۲–۱-۶)فرصت‌های استراتژیک

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص . فرصت “بالقوه” برای همه وجود دارد، ولی فرصت “بالفعل” بر اساس قابلیت تکمیل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان‌های خاص تعلق می‌گیرد.

برای مثال شبکه اینترنت فرصت بالقوه برای یک کشاورز سنتی هیچ‌گونه فرصتی به همراه ندارد ولی همین پدیده برای یک سازمان کشاورزی پیشرفته، فرصت‌های گوناگونی از جمله کسب سریع اطلاعات هواشناسی را فراهم می‌آورد . این نگرش نشان می‌دهد که فرصت‌ها صرفاً زاییدۀ عوامل محیطی نیستند و قابلیت‌ها(عوامل داخلی) نیز در شکل‌گیری آن‌ها نقش مؤثری دارند.(کیانی،۱۳۸۹)

سازمان‌ها برای در اختیار داشتن فرصت‌های بالفعل بیشتر باید قابلیت‌های خود را توسعه دهند و این امر مبنای برنامه‌های قابلیت ساز است . برنامه‌های قابلیت ساز را می‌توان برنامه‌های فرصت‌آفرینی نیز لقب داد. در جهان رقابتی، در انحصار داشتن قابلیت‌های کلیدی، یک مزیت مؤثر است و توسعۀ قابلیت‌های کلیدی، جزو اهداف اصلی سازمان‌هاست. قابلیت‌ها، اساس مزیت رقابتی سازمان‌ها در بهره‌گیری از فرصت‌ها به شمار می‌آید.

 

۲-۱-۷)توسعه فرصت‌ها

هر سازمان موفقی دارای یک یا چند قابلیت کلیدی است . قابلیت‌های کلیدی توانمندی‌هایی اندکه در موفقیت کسب‌وکار نقش اساسی داشته و دستیابی به آن به آسانی امکان‌پذیر نباشد . قابلیت‌های کلیدی ممکن است از نوع تکنولوژی، منابع کمیاب و یا فرآیندهای منحصربه‌فرد باشد. زمینه قابلیت‌های کلیدی، گلوگاه‌های کسب‌وکار است. برای توسعۀ قابلیت‌های کلیدی دو رویکرد وجود دارد : پیش نگر و پس نگر ر . در رویکرد پیش نگر، استراتژیست آینده را پیش‌بینی کرده و در جهت دستیابی به قابلیت‌های مورد نیاز آینده، سرمایه‌گذاری می‌کند، مانند مالزی که استراتژی خود را برای استفاده از فرصت‌های نهفته در عصرتکنولوژی اطلاعات(IT)  بناکرده و پروژه های جدید را برای ایجاد زیرساخت‌های کسب‌وکار سال ۲۰۲۰ به اجرا گذاشته است.

اگر پارادایم آتی، تکنولوژی اطلاعات باشد، بی‌شک مالزی و کشورهای مشابه در استفاده از فرصت‌های عصر اطلاعات پیشی خواهند گرفت، ولی اگر این پیش‌بینی اشتباه باشد، همۀ این سرمایه‌گذاری‌ها به حسرت بدل خواهد شد . رویکرد پیش نگر ریسک سرمایه‌گذاری با لایی را متوجه سازمان خواهد کرد . اما رویکرد پس نگر به مراتب اقتصادی تر است ولی در مقابل، ریسک از دست رفتن فرصت‌ها را متوجه سازمان می‌کند . ورود دیرهنگام شرکت سونی به بازار انفورماتیک نمونۀ بارزی از این رویکرد است.(عسگریان،۱۳۷۱)

یکی دیگر از ابعاد مهم برنامه‌های قابلیت ساز، انتخاب حیطۀ توسعۀ قابلیت‌هاست . ” الگوی فضای بالقوه” در این زمینه در دو محور شکل می‌گیرد: چگالی فرصت‌ها و حوزۀ سازمان.

الف: چگالی فرصت‌ها

این مسئله برای زمینه‌های مختلف کسب‌وکار متفاوت است . دهۀ ۱۹۵۰ دهۀ فولاد و دهۀ۱۹۵۰ دهۀ الکترونیک بود و پس از آن‌ها کسب‌وکار انفورما تیک عرضه‌کنندۀ بیش‌ترین فرصت‌ها شد .بر پایۀ توصیۀ رویکرد استراتژیک، قابلیت‌های سازمان را در جایی توسعه دهید که بالاترین چگالی فرصت وجود دارد.

 

 

ب: حوزه سازمان

هر شرکت موفقی “قابلیت‌های کلیدی ” خاص خود را دارد و هر قابلیتی می‌تواند امتیاز رقابتی ویژه‌ای به حساب آید . شرکت تویوتا از قابلیت‌های زیادی برخوردار است ولی آیا این قابلیت‌ها می‌توانند در حوزه کسب‌وکار موتورسیکلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعدۀ کلی می‌گوید : فاصله گرفتن از حوزۀ اصلی کسب‌وکار، اثربخشی قابلیت‌های کلیدی سازمان را کاهش می‌دهد.

ج: الگوی فضای فرصت‌های بالقوه

این الگو نشان می‌دهد که اگر چه قابلیت سازی در حوزه‌های جدید، بخش بیشتری از فضای فرصت‌های بالقوه را در اختیار سازمان می‌گذارد، ولی دور شدن از حوزۀ توانمندی‌های کلیدی سازمان،امکان بهره‌برداری از این فرصت‌ها را کاهش می‌دهد . انتخاب حد بهینه‌ای برای این امر از عوامل تعیین‌کننده در اثربخشی برنامه‌های توسعۀ فرصت به شمار می‌آید.

۲-۱-۸)راهکارهای استراتژیک

اولین قدم در این راه درک فرصت‌هاست که با تشخیص قواعد حاکم بر آن تکامل می‌یابد . قواعد به ما نشان می‌دهد که چگونه می‌توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژی به دو بخش اصلی تفکیک می‌شود : فرصت‌یابی استراتژیک ، راه‌یابی استراتژیک. اقدامات مربوط به فرصت‌یابی استراتژیک در مرحلۀ راه‌یابی استراتژیک مشخص می‌شود .اما برای راه‌یابی راهبُردی دو رویکرد کلی وجود دارد:

الف: قاعده روی، ب: قاعده شکنی

الف: قاعده روی

قاعده روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می‌شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل‌گرفته‌اند. لازمۀ این کار شناخت قواعد است . در این رویکرد استراتژیست می باید قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه‌ترین روش تکمیل عوامل فرصت را پیش گیرد.

 

 

ب : قاعده شکنی

در این رویکرد برای حل گلوگاه استراتژیک، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد . هنگامی که جف بزوس در سال ۱۹۹۵تصمیم گرفت تا به جای شبکه توزیع معمول کتاب و نشریات از اینترنت استفاده کند، یک راهکار استراتژیک قاعد ه شکنانه برای شرکت آمازون پای ه گذاری شد . امروزه این شرکت با عرضۀ ۱۸  میلیون عنوان کتاب از انبار مجازی خود ۱۲۶ میلیون مشتری در سراسر جهان را به خود جذب کرده است.(طبیبی،۱۳۷۱)

۲-۱-۹)استراتژی‌ها و پارادایم ها

مکاتب مربوط به استراتژی، طیف گسترده‌ای از رویکردها را تشکیل می‌دهند که دو سویۀ آن در تضاد کامل باهم قرار دارند. نظریه‌پردازان کلاسیک، آینده را امتدادی از حال می‌دانند و سعی می‌کنند با پیش‌بینی عوامل محیطی، استراتژی خود را برای استفاده هرچه بیشتر از فرصت‌های فردا تنظیم کنند . منتقدان این نگرش که در طیف دیگر قرار دارند، مدل های ساده و خطی و کلاسیک را برای پیش‌بینی در دنیای پیچیده امروز مناسب نمی‌دانند و بر بی‌حاصلی آن تأکید دارند.

۲-۱-۱۰)پارادایم ها و فرصت‌ها

پارادایم ها در بطن خود حامل قواعد فرصت زا هستند و انسان در نگرش استراتژیک خود ماهیتاً دنبال فرصت‌هاست . برای استفاده از فرصت‌ها می‌بایستی قواعد حاکم را به درستی شناخت . بسیاری از سازمان‌ها برای شناخت قواعد پارادایم آینده تلاش می‌کنند . تا ده سال دیگر خودروهای هیدروژنی به بازار عرضه خواهد شد . این فناوری نوظهور بسیاری از قواعد را درهم خواهد ریخت . هدف اصلی این درهم ریزی شرکت‌های نفتی است که سرمایه‌گذاری‌های آن‌ها مورد تهدید جدی قرار خواهد گرفت.

به این ترتیب بسیاری از فرصت‌های امروز از بین رفته و به جای آن قواعد جدید فرصت‌های فردا را خواهند ساخت.استراتژی ها بر اساس خاستگاه فرصت قواعد پارادایم ها خصوصیات متفاوتی را دارا هستند . این رابطه، منطق جدیدی را ارائه می‌دهد که قادر است مکاتب به ظاهر متضاد را در قالب یک الگوی واحد، یعنی الگوی فرصت قرار دهد.(لاکت،۱۳۷۳)

۲-۱-۱۱)الگوی فرصت

رویکردهای استراتژی بر اساس خاستگاه فرصت در چهار گروه دسته‌بندی می‌شوند :

استراتژی های آگاهانه، استراتژی های خلاقانه، استراتژی های آینده‌نگر، استراتژی های آینده‌ساز.

الف)استراتژی های آگاهانه

فرصت‌های خود را از پارادایم جاری می‌گیرند و اساس آن‌ها بر درک فرصت و انتخاب راهکار مناسب استوار است. نظریات کلاسیک در این طیف قرار می‌گیرد.

ب)استراتژی های خلاقانه

 در فضای پارادایم موجود، راهکارهای بدیع و بی‌سابقه را جستجو می‌کنند. این استراتژی ها بر اساس دیدگاه‌های اثربخش استوارند . در این شرایط سازمان‌های رقیب در جهت سهم جویی از فرصت‌ها اقدام خواهند کرد.

ج) استراتژی آینده‌نگر

چنانچه استراتژی بر شناخت پارادایم آینده استوار باشد، آن را می‌گوییم.

د) استراتژی آینده‌ساز

چنانچه قاعده شکنی و خلق پارادایم جدید، اساس کار قرار گیرد حاصل خواهد شد.

مالزی از کشورهایی است که استراتژی خود را بر پایه تصویر سال ۲۰۲۰ بنا گذاشته است آینده‌نگر. شرکت‌هایی مانند تویوتا، آی بی ام و زیراکس را می‌توان معماران پارادایم های امروز دانست. آن‌ها با استراتژی های آینده‌ساز، قواعد پارادایم عصر خود را شکستند و قواعد جدیدی را جایگزین آن کردند.

۲-۱-۱۲)مزایا و معایب

هر یک از رویکردها مزایا و معایب خاص خود را دارند . استراتژی های آگاهانه با ریسک نسبتاً محدودی، سازمان را به اندازۀ یک استراتژی نسبت به رقبای فاقد استراتژی  برتری خواهند بخشید . ولی این استراتژی ها تحول ل زا نیستند . استراتژی های خلاقانه سازمان را در یک موقعیت انحصاری برتر نسبت به رقبا قرار می‌دهد، ولی ممکن است در زمان کوتاهی مقهور قابلیت‌های کلیدی رقبا شود . استراتژی های آینده‌نگر قابلیت رقبا را به شدت خنثی می‌کند، ولی ریسک بالای این رویکرد، فاصلۀ برد و باخت استراتژی را تا حد هست و نیست سازمان پیش می‌برد .استراتژی های آینده‌ساز یک راه میان بر به قله‌های پیروزی است، ولی دستیابی به آن پیچیده و عمدتاً متکی بر افراد خاص است.( لاکت،۱۳۷۳)

۲-۱-۱۳)تعریف مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک:  مدیریت، هدایت و کنترل سازمان به نحوی که بتواند واکنش مناسب و سریع در مقابل تغییرات محیط درونی و برونی سازمان نشان داده و در شرایط ایده آل تغییردهنده محیط درونی یا بیرونی باشد.

– مدیریت استراتژیک به فرآیند هدایت برنامه‌های استراتژیک و حصول اطمینان از اجرای خوب آن برای کسب اطمینان از موفقیت سازمان در بلندمدت دلالت دارد.( رفائیان ۱۳۸۴).

– مدیریت استراتژیک راهبردی است که مشتمل بر هدف‌های کلان سازمان و انتخاب گزینه‌ها و روش‌های مناسب برای تحقق آن‌ها و تخصیص منابع لازم برای دستیابی به آن اهداف مذکور است. داشتن این شیوه تفکر مدیران را وادار می‌کند تا به جای تمرکز روی موضوعات کوتاه ، به بررسی مباحث سازمان گسترده بپردازند و هدف نهایی داشتن این شیوه تفکر و مدیریت ایجاد یا کسب مزیتی رقابتی برای سازمان است.  آینده مطلوب خودبه‌خود شکل نمی‌گیرد، بنابراین هم اکنون باید تصمیم گرفت، قبول مخاطره کرد، دست به اقدام زد، تخصیص منابع کرد، منابع انسانی کیفی را به کار گرفت تا آینده شکل گیرد(دراکر ۱۰۷۳).

[۱] -strategos

– رفتار ارتباطی پرسنل متاثر از سابقه خدمت آنان می باشد و پرسنل دارای سطوح تحصیلاتی بالاتر اطلاعات بیشتری دریافت و ارسال می نمایند. همچنین از منابع مختلف اطلاعات بیشتری کسب می نمایند و ازکانال ها یمتعدد و متنوع بیشتری در ارسال پیام استفاده می نمایند.

۲-بررسی رابطه ارتباطات سازمان با رضایت شغلی کارکنان

در این تحقیق که  در سال ۱۳۷۸ دردانشگاه شهید بهشتی ، توسط فاطمه مسعود فر انجام شده است ، رابطه ارتباطات سازمان با رضایت شغلی در بیمارستانهای وابسته به دانشگاه علوم پزشکی در شهر کرمان مورد مطالعه قرار گرفته است . نتایج حاصل از پژوهش به صورت زیر مطرح می شود:

– بین ارتباطات اثربخش و رضایت شغلی رابطه وجود دارد.

– بین بازخور درفرآیندارتباطی و رضایت شغلی رابطه وجود دارد.

– بین تعدد کانال های ارتباطی و رضایت شغلی رابطه وجود دارد.

۳-تاثیر نظام ارتباطات سازمانی بر تعارض  

عنوان پایان نامه ای است که در سال ۱۳۸۶ در دانشگاه ارومیه ، توسط حسام اشراقی انجام شده است . هدف از این تحقیق بررسی تاثیر نظام ارتباطات سازمانی بر تعارض در ادرات تربیت بدنی استان آذر بایجان غربی می باشد. نتایج این تحقیق بیانگر آن استکه تفاوت معنی داری میان نظام ارتباطات و تعارض بین فردی دراین ادارات وجود دارد.

۲-۱-۱۶-پیشینه تحقیقات مربوط به ارتباطات در خارج

۱-تحقیقات انجام شده توسط گلدهی بر وراجرز

گلدهی برو راجرز در  کتاب ممیزی ارتباطات سازمانی در مورد اهمیت ممیزی ارتباطات پس از تشبیه ممیزی ارتباطات سازمانی به کار یک حسابرس ویا یک پزشک چنین می گویند: در حالی که فقط تعداد بسیار اندکی ازپژوهشگران و صاحبنظران نسبت به اهمیت اثربخشی ارتباطات در تامین سلامت سازمان تردید می کنند، معذالک هنوز با کمال تعجب دیده می شود که تعدادکمی از سازمان ها برای جمع آوری اطلاعات در مورد نظام ارتباطات سازمانی خوداقدام کرده اند.

۲-تحقیقات انجام شده توسط ویلسنکی

ویلسنکی در سال ۱۹۶۷ دراطلاعاتی که جمع آوری کرده نشان می دهد که عدم موفقیت سازمانی در بسیاری از موارد ناشی از استفاده نامطلوب از اطلاعات می باشد. در حالیکه میلیون ها دلار صرف ارتباطات بیشتر می شود، مبلغ بسیار کمی صرف برنامه های عملیات و نیازهای ارتباطی می شود.هزینه ها بیهوده ای صرف جلسات از قبل تدوین نشده ، خبرنامه های غیر موثر و سخت افزاری غیر ضروری می شود. ساختار سازمانی از کانال های موثر ارتباطی پشتیبانی لازم را به عمل نمی آورد و بالاخره عدم رضایت کارکنان ،ر عدم احساس تعلق به سازمان به لحاظ اینکه مدیرت به حرف های آن ها بدرستی گوش نمیکنند افزایش   می یابد.

۳-تحقیقات انجام شده توسط دنیس

دنیس در سال ۱۹۷۳ به عنوان عضوی از موسسه[۱]I.C.A و تبیم ممیری ارتباطات لیستی از  انواع سوالات برای یافتن واقعیات و ارزش هایی که می تواند به مدیریت سازمان در تعیین خط مشی ها کمک کند تهیه نموده است .نخستین بخش این سوالات به بررسی نظام موجود ارتباطی سازمان می پردازد. در دومین بخش ، ارتباطات بین شخص و سازمان مورد بررسی قرار می گیرد .در سومین بخش ، همبستگی بین واحد ها ی مختلف سازمان بررسی می شود. در چهارمین بخش مبادلات بین سازمان ومحیط مورد بررسی قرار می گیرد. پاسخ به این سوالات تصویر نسبتا کاملی از موقعیت سازمان ارائه داده و به مدیریت سازمان کمک  می کند که کار خود رابه نحو بهتری انجام دهد.

 

۲-۲-کیفیت زندگی کاری وارتباطات درون سازمانی

از دیگرمسائل مرتبط با مدیریت و رهبری سازمان، کیفیت زندگی کاری[۲] است چرا که نیازهای روانی کارکنان در سازمان با کاربرد فنون کیفیت زندگی کاری برآورده خواهد شدو در واقع بهبود کیفیت زندگی کاری در هر سازمانی آرامش روانی و انگیزه های پیشرفت را بین کارکنان تقویت می کند.ازاین رو کیفیت زندگی کاری در قرن حاضر در سراسر دنیا به صورت یکی ازمهم ترین اهداف سازمان و کارکنان در آمده است. برنامه کیفیت زندگی کاری شامل هر گونه بهبود در فرهنگ سازمانی است که باعث رشدو تعالی کارکنان در سازمان می شود. نظام ارزشی کیفیت زندگی کاری،سرمایه گذاری بر روی افراد را بعنوان مهمترین متغیر در معادله مدیریت راهبردی مورد توجه قرار می دهدو بر این باور است که بر آورده نمودن نیازهای کارکنان به بهسازی و کارایی بلند مدت سازمان منجر خواهد شد.
تعاریف متعددی از کیفیت زندگی کاری ارائه شده است اما شاید بتوان گفت ریچارد والتون تعریف رسمی تری از کیفیت زندگی کاری ارائه نموده است.” کیفیت زندگی کاری عبارت است از میزان توان اعضای یک سازمان کاری در برآورده نمودن نیازهای مهم فردی خود در یک سازمان از طریق تجربیات خود”(ضیایی بیگدلی،۱۰۹:۱۳۸۹). مولفه های کیفیت زندگی کاری از دیدگاه والتون عبارتند از: حقوق کافی و منصفانه، ایمنی و بهداشت کاری، تامین فرصت کاربرد و بهبود تواناییهای انسانی، تامین فرصت امنیت و رشد مداوم، یکپارچگی و یا انسجام اجتماعی در سازمان، قانون گرایی در سازمان، کارو فضای زندگی، وابستگی اجتماعی زندگی کاری (همان،۱۱۱:۱۳۸۹(

۲-۲-۱-مفاهیم و تعاریف

واژه کیفیت زندگی کاری[۱۲] به دفعات در مجلات و نظریه های معتبر به کار رفته است. اگر چه تعریفی مشترک از این مفهوم وجود ندارد اما به طور کلی به هر چیزی اطلاق می شود که باعث بهبود شرایط کلی سازمان گردد.

کیفیت زندگی کاری در هر جامعه ای معنا و مفهوم خاصی دارد و نمی توان برای آن یک تعریف و شاخص عام و جهان شمول ارائه کرد. رابطه کیفیت زندگی کاری و بهره وری منابع انسانی، ‌رابطه ای دو سویه است. محیط کار به شرطی دارای کیفیت است که در آن افراد به عنوان عنصر اصلی سازمان به حساب آیند و ذهن آن ها در محیط یا چالش فکری مواجه باشد و شرایط محیط کار باعث پرورش و رشد توانایی افراد گردد (میر سپاسی، ۱۳۸۱: ۴۰).

کیفیت زندگی کاری یا کیفیت نظام کار یکی از جالب ترین روش های ایجاد انگیزه و راهگشای مهم در طراحی و غنی سازی شغلی است که ریشه آن در نگرش کارکنان و مدیران به انگیزش است که امروزه یکی از مهمترین موضوعات در باب جامعه شناسی کارو شغل و مدیریت منابع انسانی سازمانهاست که توجه روزافزون ویژه ای را می طلبد. کیفیت زندگی کاری شامل کلیه اقداماتی است که برای حفظ و صیانت جسم و روح کارکنان بعمل می آید و موجبات رضایت و خرسندی آنان را فراهم می آورد(ضیایی بیگدلی،۱۰۶:۱۳۸۹).

در طی چند دهه گذشته پنج تعریف متفاوت از کیفیت زندگی کاری تکامل و توسعه پیدا کرده است. اولین تعریف که در طی دوره بین سالهای ۱۹۷۲-۱۹۶۹ظهور پیدا کرد کیفیت زندگی کاری را بعنوان یک متغیر مورد ملاحظه قرارداد.در مباحث ،کنفرانس ها و مطالعات اولیه اکثر کسانی که در این زمینه کار می کردند کیفیت زندگی کاری را بعنوان واکنش فرد در برابر کار یا پیامد های فردی تجربه کاری مورد ملاحظه قرار می دادند.لذا بحث از کیفیت زندگی کاری یک فرد در برابر کار یا نحوه بهبود کیفیت زندگی کاری برای یک فرد در میان بود.” کیفیت زندگی کاری عبارت است از عکس العمل کارکنان نسبت به کار ،بویژه پیامدهای فردی آن در ارضای شغلی و سلامت روحی”(ضیایی بیگدلی،۱۰۶:۱۳۸۹).

در طی دوره ۱۹۷۵-۱۹۶۹تعدادی پروژه با هدف عمده فراهم نمودن زمینه تشریک مساعی در کار بین نیروی کارو مدیریت به منظور بهبود کیفیت زندگی کاری ایجاد شد.این پروژه ها شامل پروژه جنرال موتورز معروف به UAW یا کارگران اتومبیل متحده در تری تاون و پروژه صنایع هارمن در بولیوار در تنسی می شد.به خاطر انجام این پروژه ها و موفقیتهای متعاقب آن ،واژه کیفیت زندگی کاری با رویکرد خاصی مترادف شد، لذا تعریف دومی از کیفیت زندگی کاری که آنرا بعنوان یک رویکرد مورد ملاحظه قرار می داد ،پدیدار گشت.تاکید در این تعریف همانند تعریف اولیه بروی نتایج فردی نه نتایج سازمانی قرارداشت اما در عین حال تمایل بر آن بود که به کیفیت زندگی کاری بعنوان رویکردی نگاه شود که به معنای پروژه های همکاری مشترک بین نیروی کارو مدیریت می باشد.بویژه پروژه هایی که هدف آنها هم بهبود نتایج فردی و هم بهبود نتایج حاصل برای سازمان بود.”کیفیت زندگی کاری میزان توانایی کارکنان در ارضای نیازهای مهم شخصی، با بهره گرفتن از تجربیاتی است که در سازمان کسب کرده اند”(ضیایی بیگدلی،۱۰۷:۱۳۸۹). در طی همین دوره تعریف دیگری پدیدار گشت که از برخی مطالعاتی که برروی سازمانهای غیر اتحادیه ای انجام شده بود ،ناشی می شد که نوآوریهای متفاوتی را مورد استفاده قرار می دادند.بویژه در پروژه بسیار مشهور کارخانه توپکا جنرال فودز و پروژه های مشابه در پراکتر و گمبل توجهات را به سمت روش های خاص تغییر محیط کار و تاثیر آن روی افراد معطوف نمود. این پروژه ها به تعریف سومی منجر گشت که کیفیت زندگی کاری را بعنوان روشها مورد ملاحظه قرار می داد . در حقیقت کیفیت زندگی کاری بعنوان مفهومی که مترادف با مفاهیمی نظیر گروه های کاری خود گردان ،غنی سازی شغلی یا طراحی کارخانه های جدید بعنوان نظامهای فنی  واجتماعی یکپارچه می بود،مورد ملاحظه قرار گرفت(ضیایی بیگدلی،۱۰۷:۱۳۸۹).

اواخر دهه ۱۹۷۰فعالیت کیفیت زندگی کاری رو به کاهش نهاد . در طی این دوره بسیاری از محققان و مدیران تصمیم گرفتند انبوه علایقی را شناسایی کنند که از استمرار فعالیتهای کیفیت زندگی کاری پشتیبانی بعمل آورد.نشستهایی در بین افراد علاقه مند به شناسایی افراد و گروه های مایل به استمرار پروژه های کیفیت زندگی کاری برگزار گردید.سازمانهایی به منظور گسترش ایدئولوژی کیفیت زندگی کاری تشکیل شد. در ورای این فعالیتها تعریف چهارم ظهور کرد. تعریفی که کیفیت زندگی کاری را بعنوان یک نهضت(جنبش)مورد ملاحظه قرار می داد. کیفیت زندگی کاری فرایندی است که بوسیله آن همه اعضای سازمان از راه مجاری ارتباطی باز و متناسبی که برای این مقصود ایجاد شده است در تصمیم هایی که به ویژه بر شغلشان  و بر محیط کارشان به طور کلی اثر می گذارد به نحوی دخالت می کنند و در نتیجه مشارکت و خشنودی آنها از کاربیشتر می شودو فشارعصبی ناشی ازکار برایشان کاهش می یابد (ضیایی بیگدلی،۱۰۷:۱۳۸۹).

اواخر دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰علایق نوینی را در مورد کیفیت زندگی کاری به همراه داشت.در طی این دوره بود که تعریف پنجمی پدیدار شد . پنجمین تعریف کیفیت زندگی کاری ، آنرا با هر چیزی معادل          می داند. به تعبیر دیگر جمیع تلاشهای بهبود سازمانی یا اثر بخشی سازمانی  بعنوان بخشی یا جزیی از کیفیت زندگی کاری مطرح می باشد. کیفیت زندگی کاری در این تعریف بعنوان موضوع اجتماعی عمده و مفهومی جهانی مورد ملاحظه قرار گرفته است. زندگی کاری با کیفیت عالی از طریق توجه به فلسفه روابط کارکنان بدست می آیدو عبارت است از بکارگیری کوششهایی در استفاده از زندگی کاری با کیفیت که خود کوششهای منظم از سوی سازمانی است که به کارکنان فرصتهای بزرگتری برای اثر گذاری به کارشان و تشریک مساعی در اثر بخشی کلی سازما ن میدهد(جرنی،۲۸۴:۱۳۷۵).

امروزه در تازه ترین مطالعاتی که درزمینه زندگی کاری انجام شده است ،این مفهوم بعنوان موضوعی که دارای باری قویا اخلاقی است مطرح شده است. تعهدی که نسبت به رعایت اصول اخلاقی در محیط کار و مسئولیت اجتماعی سازمانها وجود دارد ،نحوه رفتار با کارکنان محسوب شده است. بر اساس این معنا ،مدیریت سازمانها به موازات اینکه بایستی موفقیت خود را در زمینه عملکرد مد نظر داشته باشد، می بایستی در راستای جلب رضایت کسانی که در سازمان کار انجام می دهند، گام بردارند(ضیایی بیگدلی،۱۰۸:۱۳۸۹).

جدول زیرتعاریف ارائه شده در زمینه کیفیت زندگی کاری را خلاصه نموده است(ضیایی بیگدلی،۱۰۸:۱۳۸۹ ).

 

 

                     جدول ۲-۶: تعاریف کیفیت زندگی کاری

 

 

 

 

 

 

 

تعاریف کیفیت زندگی کاری	دوره زمانی
تعریف اول:کیفیت زندگی کاری=متغیر	۱۹۷۲-۱۹۶۹
تعریف دوم :کیفیت زندگی کاری=رویکرد	۱۹۷۵-۱۹۶۹
تعریف سوم:کیفیت زندگی کاری=روشها	۱۹۷۵-۱۹۷۲
تعریف چهارم :کیفیت زندگی کاری=نهضت(جنبشی)	۱۹۸۰-۱۹۷۵
تعریف پنجم :کیفیت زندگی کاری=هر چیزی	۱۹۹۰-۱۹۸۰
تعریف ششم :کیفیت زندگی کاری=موضوع اخلاقی	تا به حال-۱۹۹۰

منبع:(ضیایی بیگدلی،۱۰۸:۱۳۸۹)

۲-۲-۲-تعریف عملیاتی کیفیت زندگی کاری

یکی از صاحبنظران بر این اعتقاد است که به منظور عملیاتی کردن مفهوم کیفیت زندگی کاری و یافتن تعبیر عملی آن می توان گفت که این مفهوم زمانی به بهترین وجه قابل درک خواهد بود که آنرا بعنوان یک هدف،

بعنوان فرایندی که آن هدف را محقق می نماید و بعنوان فلسفه ای که تعیین کننده روش مدیریت افراد ( کارکنان)است در نظر بگیریم(مولینز،۴۹۹:۱۹۹۳)

کیفیت زندگی کاری به عنوان یک هدف  بهبود عملکرد سازمانی  از طریق ایجاد مشاغل و محیطهای  کاری چالشی تر راضی کننده ترو موثر تر برای افراد در کلیه سطوح سازمان.

کیفیت زندگی کاری بعنوان یک فرایند ، فراخوانی تلاشها به منظور محقق کردن هدف فوق از طریق دخالت دادن  و مشارکت فعال کلیه افراد سازمان.افراد از طریق دخالت فعال خود می توانند مشارکت معنا داری را در سازمان داشته و احساس رضایت مندی بیشتری را تجربه کنند و به پیشرفت و رشد شخصی خود مباهات کنند.
کیفیت زندگی کاری بعنوان یک فلسفه ، نگرش به افراد بعنوان داراییهایی که بایستی خود را به منصه ظهور رسانده و بالنده شوند و قادرند دانش،مهارتها و تجربه و تعهدخود را در اختیار سازمان قرار دهند نه بعنوان هزینه هایی که اضافه بر تولید بوده و بایستی کنترل شوند. نویسندگان دیگری بر این اعتقاد که کیفیت زندگی کاری را از طریق تشریح برخی از فعالیتهایی که ممکن است به عنوان معرف تلاشهای کیفیت زندگی کاری شود،به صورت عملیاتی تعریف نمود. اگر چه این تعریف شاید دامنه وسیعی از فعالیتها را شامل می شود اما برخی از برجسته ترین این فعالیتها به شرح زیر می باشد.

• مشارکت،دخالت دادن افراد کلیه سطوح سازمانی در تصمیم گیری.
• تجدید ساختار کار،طراحی دوباره مشاغل،نظام ها و ساختارهای کار به منظور فراهم نمودن زمینه آزادی بیشتر کارکنان در انجام کار.
• پاداش،ایجاد نظامهای پاداشی که عادلانه،هماهنگ و متناسب با عملکرد کاری کارکنان باشد.
• بهبود محیط کار، دلپذیر نمودن جایگاه کاری کارکنان به گونه ای که بتواند نیازهای فردی آنانرا پاسخگو باشد(ضیایی بیگدلی،۱۰۹:۱۳۸۹).

تعریف رسمی کیفیت زندگی کاری

شاید بتوان گفت ریچارد والتون تعریف رسمی تری از کیفیت زندگی کاری ارائه نموده است.” کیفیت زندگی کاری عبارت است از میزان توان اعضای یک سازمان کاری در برآورده نمودن نیازهای مهم فردی خود در یک سازمان از طریق تجربیات خود”(ضیایی بیگدلی،۱۰۹:۱۳۸۹).

در یک تعریف کلی می توان گفت کیفیت زندگی کاری عبارت است:” از تصور ذهنی، درک یا برداشت کارکنان سازمانها از مطلوبیت فیزیکی و روانی محیط کار”(میر سپاسی،۴۸:۱۳۸۳).

۲-۲-۳-  ابعاد و شاخص های کیفیت زندگی کاری

در پیش نگاشته های کیفیت زندگی کاری صاحبنظران مختلف به تبیین شاخصهای کیفیت زندگی کاری از زوایای مختلف مبادرت کرده اند. اهم شاخصها و الگوهای ارائه شده در این بخش مورد بررسی قرار می گیرند.

زیلاگی و والاس(۱۹۸۷)کیفیت زندگی کاری را فرایندی از تصمیم گیری مشترک ،همکاری و سازش متقابل میان مدیریت و کارکنان دانسته  و اجزای کیفیت زندگی کاری را در قالب نمودار شماره (۱)خلاصه نموده اند:

 

 

 

 

کیفیت زندگی کاری کارکنان: رضایت شغلی ارتقاء شخصی کاهش تنیدگی کارفرمایان: بهره وری وفاداری تطابق کاهش و انتقال

گروه،تیمها   حلقه های کیفیت خود گردانی مشارکت

ساختار:   ساختارهای منعطف کاهش دیوانسالاری اهداف گسترده

شخص:   طراحی شغل بهبود مسیر ترقی آموزش

فرایند:   تقسیم سود برنامه ارتقاء

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۷:اجزای کیفیت زندگی کاری

(زیلاگی و والاس،۶۸۳:۱۹۸۷)

در مطالعه دیگری که توسط مورتون انجام شده است کیفیت زندگی کاری به ۶ قسمت عمده تقسیم بندی شده است که این موارد به اختصار عبارتند از:

• حقوق و مزایا،که باید بر اساس میزان دقت ،توانایی و کوشش افراد در سازمان به آنان تعلق گیرد. چنانچه حقوق و مزایای تعلق گرفته شده ناکافی باشد ممکن است افراد به سازمانهای دیگر روی آورند.
• جدول زمانی کاری،عوامل متعددی در این طبقه جای می گیرد از قبیل کار تمام وقت، کار پاره وقت،چهار روز کار در هفته،زمان کاری شناور،اوقات فراقت بین کار، مرخصی و تعطیلات.زمان کاری شناور به افراد آزادی بیشتر و فرصت برای پرداختن به فعالیتهای غیر کاری می دهد.این عوامل در سالهای اخیر اهمیت ویژه ای یافته اند.
• ماهیت شغل،منظور فعالیت روزانه است. چنانچه ساختار شغل متناسب با توانایی ها و استعداد فرد باشد در آن صورت احساس رضایت به وی دست می دهد.
• جنبه های فیزیکی شغل، به مرور زمان توجه فزاینده ای به بی حفاظ بودن کارگران در مقابل مواد شیمیایی خطرناک،مخاطرات ایمنی و سرو صدادر محیط کار معطوف می شود.در گذشته به زیانهایی که از بی توجهی به این عوامل ناشی می شود آگاهی اندکی وجود داشت. در این طبقه بندی مواردی از قبیل نزدیکی به محل و ابزار کار،پرونده ها،ماشینهای فتوکپی و رایانه را می توان نام برد.چنانچه کارکنان در مدت طولانی در محیطی که از نظر شرایط و ابزار کاری نامناسب است به کار گرفته شوند در آن صورت رضایت شغلی آنان کاهش می یابد.
• جنبه های نمادی شده داخل و خارج شغل،عوامل داخلی شامل امنیت شغلی،امکانات رفاهی،رستوران،بهداشت محیط کار می باشد و عوامل خارجی شامل فرصتهای تحصیلی،موانع شغلی یا اتحادیه ای برای رشدو پیشرفت،شرایط بازار کار و محدودیتهای نژادی،جنس،سن و … می باشد.
• عوامل سیاسی ،اجتماعی و اقتصادی موثر بر زندگی کاری،رضایت و یا عدم رضایت شخص از زندگی ممکن است به محیط کار منتقل شود. مسائلی از قبیل ارتقاء سطح زندگی،هزینه های بالای مسکن،مشکلات انرژی،مشاجرات خانوادگی و آلودگی هوا باعث اضطراب و ناتوانی شده و در نهایت منجر به عدم رضایت می گردند.از طرف دیگر نزدیکی به مراکز فروش ، وسایل سرگرم کننده و تفریحی،غذای منجمد شده،موفقیت در آموزشهای عمومی،وجود وسایل حمل و نقل خوب و کافی و دیگر امکانات رفاهی باعث آرامش و آسایش افراد شده و رضایت آنان را فراهم می آورد(داوودی،۱۳۷۷:۳۰-۲۸).

 

توماس تاتل(۱۹۸۳)کیفیت زندگی کاری را در چهار مشخصه زیر خلاصه می کند:

• امنیت و ایمنی که شامل امنیت شغلی،ایمنی جسمی و روانی می شود.
• مساوات و منصفانه بودن حقوق و مزایا.
• زمینه پرورش و وجود فرصت پرورش مهارتها و یادگیری مستمر.
• دموکراسی و مشارکت داشتن در تصمیم گیری(ضیایی بیگدلی،۱۱۴:۱۳۸۹).
• ابعاد مختلف زندگی کاری از نظر کاسیو،‌ا منیت شغلی ،‌حقوق و دستمزد، غرور وافتخار شغلی‌،میل و انگیزش در کار ،‌ارتباطات کارکنان، حل و فصل مشکلات کارکنان،‌پیشرفت شغلی و مشارکت کارکنان است. (سیفی، ۱۳۸۵: ۳۹).
• با وجود وجه تمایزات در برداشت هایی که از کیفیت زندگی کاری می شود،‌تحقیقات انجام شده نشان میدهد که برخی از شاخص ها در اغلب جوامع مشترک می باشند، از جمله این شاخص های مشترک می توان از حقوق و مزایا، خدمات درمانی، بیمه و بازنشستگی و مواردی از این قبیل نام برد.

برنامه های کیفیت زندگی کاری

• کوشش های مشترک توسط مدیریت و کارکنان به منظور افزایش بهره روی و بهبود شرایط زندگی کاری به عنوان برنامه های کیفیت زندگی کاری قلمداد می گردد. برنامه های کیفیت زندگی کاری در بر گیرنده اصول متعددی از غنی سازی شغل و طراحی مجدد اجتماعی، تکنیکی شغل به منظور بهبود کیفیت و موقعیت کار می باشد. چنین برنامه هایی بر پاداش های کافی و مناسب، محیط کاری ایمن و سالم، امنیت شغلی، بهبود در توسعه انسانی، ارضای نیازهای اجتماعی کارکنان در محیط کاری و غیر کاری و ارتباط اجتماعی زندگی کاری تاکید دارد.
• در اوایل دهه ۱۹۷۰، بسیاری از برنامه های کیفیت زندگی کاری به موفقیت دست یافت. شرکت های مطرحی مثل: جنرال موتورز، فورد،‌هانی ول و اتحادیه هایی مثل اتحادیه کارگران خودروسازی آمریکا، نفت شیمی، کارگران اتمی و اتحادیه کارگران بخش ارتباطات و فولاد علاقه بیشتری به تبلیغ تلاش های خود در زمینه کیفیت زندگی کاری پیدا کردند( کامینگز و همکاران، ۱۳۸۵، ص ۱۳).
• اگر چه سازمان ها دستاوردهای فردی ناشی از برنامه های کیفیت زندگی کاری را مهم می شمارند، بسیاری از این برنامه ها هم مورد پشتیبانی سازمان ها و هم مورد پشتیبانی کارکنان هستند، زیرا این برنامه ها سودمندی هایی برای کل سازمان دارند. این حمایت، دشواری ارزشیابی برنامه های کیفیت زندگی کاری را در قالب پول و ارزش ریالی کاهش می دهد.به ویژه که دستاوردهای بهره وری که از برنامه های کیفیت زندگی کاری به دست می آیند، شاید تا چند سال پس از اجرای آن برنامه ها پدیدار نشوند. (دولان، ۱۳۷۸: ۳۸۱).

۳-اجرای برنامه های کیفیت زندگی کاری، افزایش اثر بخشی سازمان از طریق افزایش بهره وری می باشد.دستاوردهای سوم به طور مستقیم از دو دستاورد اول حاصل می شود (سیفی، ۱۳۸۵: ۵۷).

۲-۲-۵-نظریه های کیفیت زندگی کاری

۲-۲-۵-۱-نظریه سلسله مراتب نیازها

مازلو[۲] نیازهای انسان را در طبقه بندی سلسله مراتبی به ۷ دسته زیر تقسیم کرده است (دسلر،‌۱۳۶۸: ۱۳۱).

نیازهای اجتماعی (تعلق و …)

نیازهای نفسانی (احترام، شهرت و اعتبار)

نیازهای خود شکوفایی (پرورش استعدادها)

نیازهای دانش (معرفت و شناخت)

زیبا شناسی (نظم و تعادل)

 

 

 

 

 

 

 

نیازهای ایمنی (امنیت شغلی و..)

نیازهای زیستی،‌اقتصادی (غذا و…)

 

 

 

 

ویژگی سلسله مراتب نیازهای مازلو این است که از لحاظ تقدم بر یکدیگر توالی خاصی دارد و تا زمانی که نیاز زیستی برآورده نشود، نیاز مرتبه دوم (نیاز ایمنی) بروز نمی کند و الی آخر. نیازهای اولیه انسان با فعالیت های اقتصادی برآورده می شود،‌اما نیازهای عالی تر او از راه روانی و احساس رضایت اجتماعی ارضا می شود.

درجه اولویت نیازها بیانگر اهمیتی است که دستمزد در قرن نوزدهم در صنایع داشته و همچنین، نمایانگر رشد و توسعه تدریجی ارزش های دیگری است که در قرن ۲۰ پدیدار شده است (دیویس و همکاران،‌۱۳۷۷: ۳۹).

نظریه مازلو در مورد سلسله مراتب نیازها دور از واقع به نظر می رسد. زیرا اولا در موقعیت های واقعی، نیازها با این توالی ظاهر نمی شوند و ثانیا این ترتیب وتقدم ممکن است در محیط های گوناگون یکسان نباشد.

۲-۲-۵-۲-نظریه نیاز به موفقیت[۳]

نیاز به کسب موفقیت، یکی از ویژگی های شخصیتی افراد و همچنین یکی از نیازهای سه گانه ای است که به وسیله دیوید مک کللند[۴] ارائه شده است. این نظریه در محیط سازمانی برای درک انگیزه ها، کاربرد و اهمیت زیادی دارد. نیارها عبارتند از : نیاز به کسب موفقیت، نیاز به کسب قدرت، نیاز به داشتن ارتباط با دیگران.

 

• نیاز به کسب موفقیت: عبارت است از کوشش و پویایی برای درخشیدن و کسب موفقیت (البته با رعایت معیارها و استانداردهای تعیین شده).
• نیاز به کسب قدرت: یعنی دیگران را وادار کنیم تا به گونه ای مخالف رفتار همیشگی خود رفتار کنند.
• نیاز به داشتن ارتباط با دیگران: به معنای تمایل به ایجاد ارتباط و داشتن روابط متقابل و دوستانه با دیگران است. برخی از کسانی که در خود به شدت نیاز به پیروزی و کسب موفقیت احساس می کنند، بیش ازا ین که به پاداش های حاصل از موفقیت توجه کنند، به نفس پیشرفت و پیروزی می اندیشند.آنان همیشه در پی آن هستند که کارها را به صورتی بهتر و با بازده بالاتر انجام دهند. این نوع پویایی را نیاز به کسب موفقیت می نامند.

مک کللند دریافت کسانی که به شدت چنین احساس نیازی دارند، از این جهت خود را از دیگران متمایز      می دانند که همواره تمایل دارند کارها را به شیوه بهتری انجام دهند. آنان همیشه در پی موقعیت ها و شرایطی بر می آیند که بتوانند مسئولیت حل مسائل را برعهده بگیرندو نتیجه عملکرد خود را به سرعت ببینند. از این رو، درباره پیشرفت و یا عدم پیشرت خود قضاوت کرده وبه داوری می نشینند.

۲-۲-۵-۳-نظریه زیستی، تعلق، رشد ERG[5]

آلدرفر[۶] در نظریه مازلو تغییراتی را صورت داد و نظریه خود را بیان کرد. جنبه های منحصر به فرد این تئوری، دیدگاه های تازه اش نسبت به اثرات نیازها بر رفتار انسان است. نیازهای زیست، همان خواسته های فیزیکی و مادی یک شخص است. نیازهای ارتباط ،‌تعلق به برقراری روابط با افراد دیگر و ایجاد روابط صمیمانه با افراد مهم در زندگی می باشند. نیازهای رشد، نیز میل به خلاق و موثر بودن و استفاده از مهارت ها و افزایش توانایی ها می باشد.

تفاوت این نظریه با نظریه مازلو در این است که اگر شخصی نتواندنیازهای زیستی اش را ارضا کند، به شدت به ارضای آن نیاز متمایل می شود که به آن چرخه ناکارآیی می گویند. دوم این که شخصی که به طور موفق نیازهای رشد را ارضا می کند،‌تمایل به ارضا هر چه بیشتر آن ها دارد که چرخه غنی سازی است ومورد آخر این که او معتقد است در هر زمان بیش از یک نیاز موجب ایجاد انگیزه در فرد می شود، در حالی که مازلو هر رفتار را در هر لحظه معین تحت تاثیر نیازی می داند که شدید است.

 

نیازهای ارضا شده رشد

ناکامی در ارضای نیازهای رشد

نیازهای ارضا شده ایجاد ارتباط

ناکامی در ارضای نیازهای تعلق

نیازهای ارضا شده فیزیولوژیکی

ناکامی در ارضای نیازهای زیستی

۲-۲-۵-۴-نظریه انگیزش – بهداشت[۷]

هرزبرگ[۸] نیازهای انسان را به دو دسته تقسیم می کند:

۱- دسته اول: نیازهای سطح پایین که از تمایل بشر به تامین و ارضای نیازهای زیستی مانند شرایط کاری، زندگی شخصی،‌امنیت شغلی،‌حقوق ومزایای حاشیه ای، روابط بین شخصی و سرپرستی فنی ناشی می شود و عدم وجود آن ها منجر به نارضایتی می گردد (عوامل بهداشتی یا نگهدارنده).

۲- دسته دوم: نیازهای سطح بالا که به خصوصیات خاص انسان مربوط می شود،‌مانند کسب موقعیت مورد احترام بودن،‌شهرت وا عتبار، مسئولیت،‌ماهیت شغل، و فرصت های رشد و تکامل فردی (عوامل محرک یا انگیزشی) که وجودشان موجب رضایت می شود.

۲-۲-۵-۵-تئوری انتظار[۹]

پورتر و لاولر[۱۰] بر این اعتقاد بودند که مدل های محتوایی انگیزش توانایی توضیح فرآیندهای پیچیده انگیزش را ندارند. آنها به رابطه بین رضایت وعملکرد نیز توجه کردند. آنها انگیزش را به عنوان نیرو می نگریستند  که تحت تاثیر ارزش پاداشی که توسط فرد دریافت می شود و ارتباطی که شخص بین تلاش و احتمال کسب این پاداش می بیند، قرار دارد. زمانی که تلاش با توانایی و خصوصیات و ادراک نقش ترکیب می شود،‌پیامد آن عملکرد است ونتایج عملکرد پاداش ها می باشند. این پاداش ها می توانند درونی (احساس خوب ناشی از انجام کار و رضایت شخصی) یا بیرونی (افزایش در حقوق یا موقعیت بهتر با یک عنوان شغلی جدید) باشد. پاداش ها اگر عادلانه درک شوند، منجر به رضایت می شود (همان: ۱۲۴).

۲-۲-۵-۶-تئوری برابری[۱۱]

در این نظریه کارکنان خود را بادیگران مقایسه می کنند یعنی میزان داده یا برون داد خود را با بازدهی یا نسبت به دیگران مقایسه می نمایند که در این میان مرجع یا چیزی که فرد خود را با آن مقایسه می کند از اهمیت زیادی برخودار است. میزان مطلق حقوق و مزایا و نیز نسبت های قابل مقایسه موجب انگیزش کارکنان می شود و وقتی کارکنان احساس کنند در حق آنها اجحاف شده در صدد رفع بی عدالتی بر خواهند آمد که دراین میان ممکن است از بازده خود بکاهند یا کیفیت محصولات را کاهش دهند یا غیبت نمایند (رابینز، ۱۳۷۸: ۸۵-۸۶).

۲-۲-۵-۷-نظریه کاسیو[۱۲]

کاسیو کیفیت زندگی کاری را به دو روش زیر تعریف می کند:

۱- کیفیت زندگی کاری عبارت است از مجموعه ای از شرایط و عملیات عینی سازمانی (مانند غنی سازی شغل، دموکراسی، تعهد کاری و ایمنی در شرایط کاری)

۲- کیفیت زندگی کاری عبارت است از ادراکات کارکنان از اینکه آنان از ایمنی برخوردارند نیازهایشان ارضا می شود و از امکانات رشد و توسعه برخوردارند. این نگرش، کیفیت زندگی کاری را به میزان ارضای نیازهای کارکنان مربوط می سازد. (کاسیو،‌۱۹۹۸: ۲۸).

کاسیو ابعاد مختلف کیفیت زندگی کاری را از هشت جنبه مورد بررسی قرار می دهد که این مدل در شکل زیر ارائه گردیده است.

انگیزش

غرور و افتخار

حل و فصل مشکلات

امنیت شغلی

مشارکت

حقوق و دستمزد

پیشرفت شغلی

ارتباطات

QWL

شکل ۲-۸: ابعاد کیفیت زندگی کاری کاسیو منبع:کاسیو،‌۱۹۹۸: ۵۶

 

خلاصه رابطه کیفیت زندگی کاری وارتباطات درون سازمانی

در پی تلاشهایی که ضمن مطالعات هاثورن و پس از آن صورت گرفت در دهه های اخیر مشکلات ناشی از آن عامل پیچیده انسان در سازمان تحت عنوان کیفیت زندگی کاری مورد توجه واقع شده، که به بررسی شرایط واقعی مرتبط با کار و محیط کاری یک سازمان می پردازد. برنامه کیفیت زندگی کاری شامل هر گونه بهبود در فرهنگ سازمانی است که باعث رشدو تعالی کارکنان در سازمان می شود(پرداختچی،ودیگران،۲۹:۱۳۸۸).لذا نظام ارزشی کیفیت زندگی کاری سرمایه گذاری بر روی افراد را بعنوان مهمترین متغیر در معادله مدیریت راهبردی مورد توجه قرار می دهدو بر این باور است که بر آورده نمودن نیازهای کارکنان به بهسازی و کارایی بلند مدت سازمان منجر خواهد شد.دولان و شولر در تاثیر بهبود کیفیت زندگی کاری بر کاهش تنیدگی و برقراری ارتباط بهتردردرون سازمان اذعان می دارند که با توجه به  کیفیت زندگی کاری یعنی تاکید بر روشهایی که سازمان را دگرگون می سازدتا به نتایجی برسد که رضایت شغلی و بهره وری کارکنان را افزایش دهد، دخالت در کار و عملکرد آنان را فزونی بخشد و تنیدگی روانی،ترک خدمت و غیبت را کاهش دهد. چنین به نظر می رسد که می توان به طور همزمان به همه این اهداف رسید(همان،۲۹:۱۳۸۸).

فلیپو(۱۹۸۴) می نویسد: برنامه کیفیت زندگی کاری فرایندی است که به وسیله آن همه اعضای سازمان از راه مجاری ارتباطی باز و متناسبی که برای این مقصود ایجاد شده است در تصمیم گیری هایی که بر شغلهایشان به خصوص و بر روابط و محیط کارشان به طور کلی اثر می گذارد به نوعی دخالت می یابند و در نتیجه مشارکت و خشنودی آنها از کار بیشتر می شود و کاهش تنیدگی روانی و ارتباطات بهتر در شغل بعنوان عاملی که می تواند موجبات بهبود کیفیت زندگی کاری کارکنان را فراهم نماید،مورد توجه و ملاحظه قرار گرفته است. این دو عامل تاثیر متقابلی دارند که به صورت مشهود در سازمان قابل مشاهده باشد. از آنجا که کیفیت زندگی کاری و بهبود آن با رضایت شغلی کارکنان در ارتباط می باشد و از سوی دیگر نیز رضایت شغلی، کاهش تنیدگی روانی،اصطکاک و توسعه ارتباطات داخلی سازمان با یکدیگر در ارتباط هستند، می توان نتیجه حاصل شده از این فرضیه تحقیق را مورد تاکید قرار داد. جامعه آمریکایی آموزش و توسعه و آکادمی توسعه منابع نیز به وجود رابطه بین کیفیت زندگی کاری و توسعه ارتباطات داخلی سازمان اذعان می کند(همان،۲۹:۱۳۸۸).

۲-۳-سکوت سازمانی

مقدمه

از آنجا که رفتار سازمانی نوین با پیچیدگی هایی روزافزون مواجه است، آشنایی بیشتر مدیران و کارکنان سازمانها با این پیچیدگی ها  و شناختن راه‌های مناسب برای مقابله با آنها ضروری است. باید توجه داشت که محیط همواره با بی رحمی تمام در میان رقبای موجود در یک زمینه کاری خاص، دست به گزینش می زند و مواردی که نتوانند به خواسته‌های محیطی پاسخ بهتری بدهند و اعتماد محیط کاری خود را جلب نمایند حکم خروج را از چرخه رقابت امضا می‌کنند.(چراغچی وهمکاران،۱۳۸۵)

تعداد کمی ازسازمانها وجوددارندکه به مسئله سکوت سازمانی پرداخته یا حتی به آن وتاثیرات آن اندیشیده باشند.مدیران فراوانی وجوددارندکه واژه سکوت سازمانی برای آنان بسیارتازه وغریب است.ازاین رومدیران هیچ برنامه ای درجهت جلوگیری ازاین موضوع درسازمانها اتخاذ ننموده وراهکاری برای ایجاد چنین برنامه هایی نیزندارند.(خنیفر،۱۳۸۵)

بایستی این مسئله را مدنظرقراردادکه دردنیای متغیرامروزی سازمانها نیازمند کارکنانی هستندکه درجهت توفیق سازمانهاابرازنظرکنندوتمایل سازمانها بایستی درجهت به کارگیری این چنین افرادی باشد.تحقیقات ومطالعات صورت گرفته نشان می دهد مدیران وکارکنان درمحیطی که سکوت وجود ندارد وتعامل بین کارکنان ومدیران فعال است دارای انگیزه بالاتری برای فعالیت کاری هستند.(چراغچی وهمکاران،۱۳۸۹)

سکوت سازمانی اثرات زیانباری راروی فرایند تصمیم گیری وفرایند تغییرداشته ومانعی برای ارئه بدیلهای متنوع وبازخوردهای منفی وتبادل اطلاعات صحیح است. سکوت سازمانی می‌تواند اثرات مضری را بر  فرآیند تصمیم‌گیری و تغییر داشته باشد. این امر توسط ممانعت و جلوگیری از ارائه بدیل های متفاوت، بازخورد منفی و یا اطلاعات صحیح ایجاد می‌شود.(دن لوویت وهمکاران[۱۴]،۲۰۰۹)

موریسون و میلیکن نشان می‌دهند که سکوت، پیامد عقاید و نگرش های مدیر می باشد. ترس مدیر از بازخورد منفی، باور های ضمنی مدیر در مورد ماهیت انسان بر این اساس که افراد طبیعتا تنبل هستند، ویژگیهای خاص مدیران همچون سابقه مالی یا فرهنگ سازمانی منجر به‌ایجاد و توسعه سکوت در سازمانها می‌شود. آنها همچنین نشان دادند که نتایج سکوت سازمانی می‌تواند شامل ناسازگاری شناخته شده و بنابراین انگیزش، تعهد و رضایت شغلی پایین است. (مپریسون[۱۵]،۲۰۰۰)

سکوت سازمانی[۱۶]، با محدود کردن اثربخشی تصمیم‌گیری‌های سازمانی و فرآیندهای تغییر در ارتباط است. مشکلی که هم اکنون گریبانگیر سازمان‌هاست، آن است که بیشتر سازمانها از اظهار نظر خیلی کم کارکنان ناراحتند. در چنین شرایطی کیفیت تصمیم‌گیری و انجام تغییر، کاهش می یابد. همچنین سکوت سازمانی به وسیله ممانعت از بازخورد منفی مانع تغییرات و توسعه سازمانی موثر می‌شود، از این رو سازمان توانایی بررسی و تصحیح خطاها را ندارد. بنابراین بدون بازخوردهای منفی، خطاها بیشتر شده و حتی شدیدتر می شوند. به دلیل آنکه فعالیتهای اصلاحی در زمان ضرورت انجام نمی گیرند پس می‌توان گفت موضوع سکوت سازمانی و یافتن راه های رفع آن از اهمیت شایانی در مباحث سازمانی معاصر برخوردار است و توجه جدی مدیران سازمان را    می طلبد. (میلر[۱۷]،۱۹۷۲)

۲-۳-۱-تعاریف سکوت سازمانی

• «هنریکسون و دایسون» سکوت در سازمان را یک پدیده دسته جمعی می دانند که در آن افراد مشارکت بسیار کمی در واکنش به مسائل و مشکلات از خود نشان می دهند.(هنریکسون[۱۸] وهمکاران،۲۰۰۶)
• درتعاریف اولیه ازسکوت ،آن رامعادل وفاداری[۱۹] می دانستندوبیان می کردند که بیان نکردن نگرانی ها ونظرات درواقع چیزاشتباهی نیست اما مطالعات صورت گرفته درتحقیقات انجام شده نشان می دهد که جوسکوت می تواند مخالف ستاده های مطلوب سازمانی باشد(زارعی متین،۱۳۸۹ :۶)
• «ونیستانلی و وارد» دو دانشمندی بودند که سکوت را رفتاری نه صرفا”اعتراضی بلکه ابزاری برای نشان دادن خصومت و دشمنی با سازمان می دانستند.(جفرد[۲۰]وهمکاران،۲۰۰۹)
• «ون داین و همکاران» نیز سکوت سازمانی را نوعی رفتار سازمانی می دانند که طی آن کارکنان از اظهارنظر کردن درخصوص ایده ها ، اطلاعات و عقاید مرتبط با کار به صورت آگاهانه خودداری می ورزند.(ون داین [۲۱]وهمکاران،۲۰۰۳)
• «پیندر و هارلوز» نیز از جمله محققانی بودند که سکوت سازمانی را خودداری کارکنان از بیان نظر، ارزیابی های رفتاری، شناختی و اثربخشی در مورد واقعیت های سازمان تعریف می کنند.تفسیر آنان مضایقه کارکنان وافرادسازمان درحل مسایل سازمان با وجوددارابودن ازتوانایی لازم دراین زمینه می دانند.پیندرزوهارلورز سکوت کارکنان رادرحقیقت نوعی واکنش به بی عدالتی درسازمان می دانند.(پیندروهمکاران[۲۲]،۲۰۰۱)
• موریسن و میلیکن در مفهوم سکوت نشان می‌دهند:” سکوت سازمانی یک پدیده ساختار یافته اجتماعی می باشد که در یک سطح سازمانی ایجاد شده است و ویژگیهای سازمانی زیادی بر آن تاثیر گذار است”. این ویژگی های سازمانی همچون فرآیندهای تصمیم‌گیری، مدیریت و یا فرهنگ به تعریف رفتار سکوت برای هر کارمند بر اساس چگونگی درک آن می انجامد. موریسن و میلیکن بیان می‌کنند هنگامی که بیشتر اعضای یک سازمان درباره موضوعات و مسائل سازمانی ساکت بمانند، سکوت به یک رفتار گروهی تبدیل  می‌شود که‌این پدیده را ” سکوت سازمانی[۲۳] ” می نامند. بر طبق نظر موریسن و میلیکن” سکوت سازمانی ” احساس بی ارزش بودن، درک فقدان کنترل و ناسازگاری شناختی” را بوجود می آورد که منجر به کاهش انگیزش، تعهد و رضایت شغلی پایین می‌گردد.(موریسون وهمکاران،۲۰۰۰)
• آرجریس استدلال می کند که هنجارهای قدرتمند و رویه‌های تدافعی در سازمان وجود دارد که اغلب مانع از گفتن احساسات یا دانسته‌ها از سوی افراد می‌شود. زمانی که فرهنگ سکوت در بین اعضای سازمان وجود دارد، آنها به یک تناقض آشکار گرفتار می شوند به طوریکه اغلب کارکنان در مورد حقیقت موضوعات و مسائل درون سازمانی اگاهی دارند اما جرات ابراز حقیقت را به مدیر یا سرپرستشان ندارند(آرجریس[۲۴] وهمکاران،۱۹۷۶)
• سنگه بیان می کند که سازمانها دریک حوزه بسته فعالیت می کنندوافرادمسایل حوزه فعالیتی خودراخودشان تدبیرمی کنند وازتعامل دوری می کنندکه این به مرور به طرح سوالات درفضای خصوصی می انجامدوبه دنبال آن نارضایتی ها گسترش می یابدزمانی که یک سیستم سکوت را تقویت می کند، دیدگاه‌ها، عقیده‌ها و ترجیحات متنوع و اهدافی که در سازمان وجود دارند احتمالا مشوق اظهار نظر نخواهند بود؛ از این رو چنین سیستمی وارد فرآیندی می‌شود کهنخواهد توانست اهداف خود را به طور مناسب تحقق ببخشد و به دنبال تلاش برای یادگیری از تجرییات نیست. در حقیقت چنین سیستمی در راهی گرفتار می‌گردد که اثرات منفی سکوت بر تصمیم‌گیری سازمانی و فرآیندهای تغییر در آن تقویت خواهد شد. (سنگه وهمکاران،۱۹۹۹)

[۱] – Cassio

[۲] – Mazlow

[۳] – need for Achievement theory

[۴] – Mcclelland

[۵] Existence & Relatedness & Growth theory

[۶] – Alderfer

[۷] – Motivation to work theory (Hygiene theory)

[۸] – Herzberg

[۹] – Expectanct theory

[۱۰] – Porter & Lawler

[۱۱] – Equity theory

[۱۲] – Cassio

۱٫Flippo

[۱۴] Dan Liut

[۱۵] Mprrison

[۱۶] Organizational silence

[۱۷] miller

[۱۸] Henriksen

[۱۹] loyalty

[۲۰] Kish-Gephart

[۲۱] Van Dyne

[۲۲] Pinder