– اجرای  قوانین و رویه های سخت

– تلقی مشکلات به عنوان محدودیت و گرفتاری

– خواستار همنوایی و توافق

– تنبیه اشتباهات

– ترویج بدگمانی

– خواستار اجابت

– کنترل

– تنبیه کارکنان

– بازداری تغییر

– قوانین مستبدانه

– تصمیم ­گیری یک جانبه

– اعمال فشار برای انجام کار مورد نظر

– بی­اعتمادی کارمندان

– فریب و نیرنگ

– تعارض

– ایجاد احساس بی­قدرتی و بی­نفوذی در افراد (هوی و سوئیتلند، ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱؛ هوی و میسکل، ۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).

 

 

 

 

۲-۱-۱-۵-۲-۸-۳- مقایسه دو نوع ساختار

در پایان لازم به ذکر است که به­ طور ­کلی، ساختار تواناساز با قواعد و مقررات منعطف و پیامدهای مثبت، دارای ماهیتی کارکردی است و ساختار بازدارنده با به کارگیری قواعد و مقررات سخت و نامنعطف و پیامدهای منفی خود، منجر به کژکارکردی سازمان می­شود (هوی و میسکل، ۲۰۰۵ و ۲۰۰۸).  در زیر ابعاد چهارگانه انواع ساختارهای تواناساز و بازدارنده در جدول شماره (۱)، با یکدیگر مقایسه گردیده­اند. این مقایسه ضرورت توجه و تلاش سازمانها برای طراحی، استقرار و توسعه ساختار تواناساز و کاستن از بازدارندگی ساختارهای موجود خود به منظور بهره­وری از پیامدهای مثبت حاصل از آن نوع ساختار را محرز می­گرداند (هوی، ۲۰۰۳).

 

جدول شماره ۱: مقایسه ابعاد چهارگانه انواع ساختارهای تواناساز و  بازدارنده

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ابعاد   انواع ساختار	رسمیت	تمرکز	فرایند	زمینه
بازدارنده	·        قواعد و رویه­های سخت و انعطاف­ناپذیر   ·        تلقی مشکلات به عنوان محدودیت و گرفتاری ·        خواستار همنوایی و توافق ·        تنبیه اشتباهات ·        ترویج بدگمانی	·        خواستار اجابت   ·        کنترل ·        تنبیه کارمندان ·        عدم تشویق به تغییر ·        قوانین مستبدانه	·        تصمیم ­گیری یک­جانبه   ·        اعمال فشار برای انجام کار مورد نظر	·        بی­اعتمادی کارمندان   ·        فریب و نیرنگ ·        تعارض ·        ایجاد احساس بی­قدرتی و بی­نفوذی در افراد
تواناساز	·        ارتقای قواعد و رویه­های منعطف   ·        تلقی مشکلات به عنوان فرصت­های یادگیری ·        پذیرش تفاوت در ارزش­ها ·        تشویق ابتکارات و نوآوری­ها ·        پرورش اعتماد	·        تسهیل فرایند حل مساله   ·        ارتقای همکاری ·        ترغیب گشودگی ·        حمایت از کارمندان ·        مشارکت­جویی ·        تشویق ابتکارات و نوآوری­ها	·        تصمیم­­گیری مشارکتی   ·        حل مسأله	·        اعتماد   ·        صداقت و اعتبار ·        یکپارچگی ·        ایجاد احساس قدرت و نفوذ در افراد

 

منبع: هوی و سوئیتلند (۲۰۰۰ و ۲۰۰۱) و هوی و میسکل (۲۰۰۵؛ ۲۰۰۸).

۲-۱-۲- قدرت

۲-۱-۲-۱- تعریف قدرت و ماهیت آن

برای شناخت حیات سازمانی می­بایست به اشکال قدرت هم به صورت رسمی و هم غیر رسمی، هم مشروع و هم نامشروع توجه نمود (هوی و میسکل، ۲۰۰۸). زیرا هر اندازه که رهبران سازمانی به شمار بیشتری از منابع قدرت دسترسی داشته باشند، بالقوه توانایی رهبری موثرتری خواهند داشت (علاقه­بند، ۱۳۸۴). از این رو مدیران می­بایست قدرت و منابع قدرت خویش را به منظور هماهنگی و پشتیبانی کار زیر دستان خویش کشف و آن را توسعه بخشند (کریتنر و کنیکی، ۱۳۸۶).

قدرت دارای دو سطح انگیزش و رفتار است ( مک­کللند و برنهام، ۲۰۰۳):

• انگیزش: نیاز به حس کنترل و نفوذ در دیگران و همچنین رشد کردن نمونه­هایی از قدرت در سطح انگیزش می­باشد. قدرت در این سطح، یک ظرفیت بالقوه است.
• رفتار: هنگامی که این انگیزه به عمل تبدیل گردد، قدرت در رفتار نمود می­یابد.

قدرت پدیده­ای است که تا زمانی که به کار گرفته نشود، معنا و مفهوم نمی یابد (هال،۲۰۰۲). در واقع قدرت ظرفیتی بالقوه است (رابینز، ۲۰۰۱). مساله کلیدی در مفهوم قدرت آن است که گستره قدرت افراد به اندازه میزان واقعیت قدرتی که آنان دارند نیست، بلکه مبتنی بر تصوری است که دیگران از آن دارند. در واقع آنچه که به افراد توانایی نفوذ می-دهد تصور دیگران در مورد قدرت آنان است (هرسی و همکاران، ۲۰۰۲).

قدرت رابطه­ای موقعیتی است (هال،۲۰۰۲؛ رولینسون و برودفیلد، ۲۰۰۲). به بیانی دیگر، قدرت نه به عنوان یک ویژگی فردی بلکه به عنوان یک رابطه اجتماعی در نظر گرفته می­شود (اسکات، ۱۳۸۷). چون گفته می­شود که ساختار در روابط قدرت و روابط قدرت در ساختار تنیده شده است؛ یعنی این دو نمی­توانند از هم جدا گردند (هچ، ۱۳۸۷). زیرا قدرت در جدایی افراد از یکدیگر به وجود نمی­آید، بلکه در روابط بین دو نفر یا بیشتر نمود پیدا می­ کند (رولینسون و برودفیلد، ۲۰۰۲). اثربخشی قدرت به شرایط موجود در موقعیت بستگی دارد. از این­رو قدرت، پدیده­ای موقعیتی محسوب می­گردد.

تعریف قدرت، مساله­ای کلیدی است (تورنر[۴]، ۲۰۰۵). زیرا قدرت دارای ماهیتی پویا و مهم می­باشد (هال، ۲۰۰۲). قدرت فی­نفسه، یک منبع است (هچ، ۱۳۸۷)؛ و توانایی نفوذ بر رفتار دیگران و راهیابی در آنان است (هرسی و همکاران،۲۰۰۲). در واقع قدرت ظرفیت و توانایی بالقوه تاثیر و تغییر دیگران است (افجه­ای ،۱۳۸۰؛ ریون[۵]،۱۹۹۳). زیرا اساس قدرت عبارت است از کنترل دیگران (جیمز[۶]، ۲۰۰۵؛ کارن[۷]، ۲۰۰۷). قدرت، رفتارهای سازمانی افراد را تحت تاثیر قرار می­دهد (هال، ۲۰۰۲)؛ و امکان پیش ­بینی رفتار افراد را میسر می­سازد (راب و روبرت، ۲۰۱۰). از این رو قدرت به مثابه استعداد نفوذ و نظام کنترل تعریف می­شود (شرمرهورن و همکاران،۱۳۸۶؛ اسکات،۱۳۸۷؛ هرسی و همکاران،۲۰۰۲). از طرفی قدرت توانایی دستیابی به هدف و نتایج است (ولدرینگ[۸]، ۲۰۰۱؛ کریتنر،۱۳۸۷). زیرا قدرت، کنترل منابع ارزشمند است (تی جوسوالد[۹] و همکاران، ۲۰۰۵) منجر به هدایت سرمایه انسانی و اطلاعاتی در راستای انجام کارهای تعیین شده می­گردد (کریتنر و کنیکی، ۱۳۸۶). به­ طور کلی می­توان گفت قدرت، کنش (هال،۲۰۰۲) و توانایی جهت نفوذ در فرایند اتخاذ تصمیمات می­باشد (ساراکوگلو، ۲۰۰۹).

 

[۱]Adams & Forsyth

[۲]Hoy

[۳]Arches

[۴]Turner

[۵]Raven

[۶]James

[۷]Karen

عبارت ” به صورت آگاهانه هماهنگ شده” دلالت بر مدیریت دارد.”  “پدیده اجتماعی”، دال بر این معناست که سازمان از افراد یا گروه های که با هم در تعاملند، تشکیل شده است(رابینز ،۱۳۸۸).

یک سازمان مرزهای نسبتاً مشخصی دارد. این مرزها به مرور زمان، می توانند تغییر کنند و ممکن است کاملاً واضح و روشن نباشند. اما بهرحال باید مرزهای مشخصی وجود داشته باشند تا بتوان اعضاء سازمان را از غیر اعضاء بازشناخت.

نهایتاً اینکه، سازمانها برای انجام امور بوجود آمده اند. این امور یا فعالیت‌ها، همان اهدافند، که دستیابی به آنها توسط یک فرد به تنهائی، امکان پذیر نیست، یا اگر هم بوسیله یک فرد قابل حصول باشد، حصول آن از طریق سازمان، اثر بخش تراست.

پیچیدگی، حدود تفکیک درون سازمان را نشان می دهد. همچنین میزان تخصص گرائی، تقسیم کار و تعداد سطوح در سلسله مراتب سازمان را اشاره می کند. و حد و حدودی که واحدهای سازمانی از لحاظ جغرافیایی پراکنده شده اند را نیز تصریح می کند. البته پیچیدگی یک اصطلاح نسبی است.

حدی که یک سازمان برای جهت دهی رفتار کارکنانش، به قوانین،‌مقررات و رویه ها متکی است، رسمیت نام دارد۳تمرکز، به جائیکه اختیار تصمیم گیری در آنجا متمرکز است، اشاره دارد.در برخی سازمانها تصمیم گیری بشدت متمرکز است.معمولاً تمرکز و عدم تمرکز را روی یک پیوستار نشان می دهند(الوانی،۱۳۸۵)

۱-۳-۲پیچیدگی

اساس و پایه کارهایی که بر روی ساختار انجام شده، براساس نظریات وبر[۲] (۱۹۴۷) قرار دارد. وی شکل آرمان‌گرایانه از ساختار سازمانی به‌نام دیوان‌‌سالاری (بوروکراسی) را ارائه کرد.

دو پژوهشگر دیگر به‌نام‌های برنز و استاکر[۳] (۱۹۶۱) دو الگو از سازمان را ارائه دادند، که در دو سر یک پیوستار قرار داشت. ساختار “مکانیکی” یکی از این دو الگو بود، که با سازمان آرمانی وبر (دیوان‌سالاری) شباهت زیادی دارد و ساختار “ارگانیک” آنان در نقطه مقابل این ساختار قرار دارد.

هیج (۱۹۶۵) نیز ویژگی‌های ساختار سازمانی را برشمرد و گفت که در سازمان‌های مختلف، میزان یا مقدار این ویژگی‌ها بسیار متفاوت است؛ از این روی، باعث شد که در مسیر و روند بررسی شکل سازمان، گام بلندی برداشته شود(دفت[۴]، ۱۳۷۴)

مقصود از پیچیدگی، تعداد کارها یا سیستم‌های فرعی است که در درون یک سازمان انجام می‏شود یا وجود دارد.

پیچیدگی به سه دسته تقسیم می‌شود:

۲-۳-۲تفکیک افقی؛

تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک بین واحدها را نشان می‌دهد. این نوع تفکیک، به‌میزان تفکیک بین واحدهای سازمانی، براساس موقعیّت اعضای سازمان، ماهیّت وظایف آن‌ها و میزان تحصیلات و آموزش‌هایی که فراگرفته‌اند، اشاره می کند. وجود حرفه‌های متعدد در سازمان، که به دانش تخصصی و مهارت علمی نیاز دارند، سازمان را از پیچیدگی بیشتری برخوردار می‌کند؛ زیرا موقعیت‌های شغلی متفاوت افراد، ارتباطات را کند کرده و مدیریت را در خصوص هماهنگی بین فعالیت‌های آن‌ها، با مشکل مواجه می‌کند. مهم‌ترین شاهد تفکیک افقی درون‌سازمانی، تخصص‌گرایی و بخش‌بندی‌ درونی سازمان است؛ به‌طوری‌که این‌دو، ارتباط متقابل با یکدیگر دارند. (رضائیان۱۳۸۲).

هرقدر تعداد شاغلین متخصص بیش‌تر و دوره آموزشی لازم، طولانی‌تر و در سطحی بالاتر باشد، سازمان از پیچیدگی بیشتری برخوردار است

۳-۳-۲تفکیک عمودی؛

تفکیک عمودی  به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. با افزایش سطوح سلسله مراتب سازمانی، تفکیک عمودی سازمان افزایش یافته و پیچیدگی سازمانی، بیشتر می‌شود. سطوح بیشتر، بین مدیریت عالی و عملیاتی سازمان، عاملی بالقوه جهت مخدوش ساختن ارتباطات است؛ که هماهنگی بین بخش‌های پرسنلی مدیریت و نظارت بر فعالیت‌های عملیاتی، توسط مدیریت عالی را دشوار می‌سازد.

تفکیک عمودی و افقی را نباید دو مقوله کاملا مجزا از هم درنظر گرفت. تفکیک عمودی ممکن است پاسخ مناسبی به افزایش تفکیک افقی در سازمان باشد. وقتی تخصص‌گرایی، درون سازمان بیشتر گردد، هماهنگی بین وظایف، ضرورت بیشتری می‌یابد. (باقی ؛۱۳۸۱)

تقسیم کار عمودی، سه موضوع قابل تأمل باید مد نظر قرار گیرد:

الف) تعداد سطوح سازمانی مورد نیاز در سلسله مراتب سازمانی؛ به این ترتیب بر حسب تعداد سطوح سازمانی، ممکن است شکل هرم سازمانی، به‌صورت “تخت”، “متوسط” یا “بلند” در بیاید؛

ب) حیطه نظارت؛ حیطه نظارت به تعداد کارکنانی که مستقیما به یک مدیر گزارش می‌دهند دلالت دارد؛

ج) درجه تمرکز؛ این موضوع بر جایگاه اصلی تصمیم‌گیری در سازمان دلالت دارد(رحمان سرشت؛ ۱۳۷۲)

۴-۳-۲ تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی

به‌طور خلاصه، تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، سومین عنصر در تعریف پیچیدگی سازمان است که نشان می‌دهد، اگر چه تفکیک عمودی و افقی، واحدهای سازمانی را از هم پراکنده‌تر ساخته، ولی جدایی واحدها از لحاظ فیزیکی نیز می‌تواند این پیچیدگی را افزایش دهد.

تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، به‌میزان پراکندگی واحدها، امکانات و نیروهای انسانی، از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. این تفکیک، میزان پراکندگی ادارات، کارخانجات و افراد سازمان براساس مناطق جغرافیایی را نشان می‌دهد.

این تفکیک، با تفکیک عمودی دارای ارتباط است. ساختارهای بلند نسبت به ساختارهای تخت دارای پیچیدگی بیشتری هستند؛ به‌همین تناسب، یک سازمان دارای ساختار بلند که از لحاظ جغرافیایی، سطوح اختیارات آن پراکنده است، نسبت به سازمانی که کلیه اختیارات آن در مدیریت متمرکز است، خیلی پیچیده‌تر است. در بحث تفکیک براساس مناطق جغرافیایی، مسافت بین مناطق نیز مدّ نظر قرار می‌گیرد.

فواصل مناطق از یکدیگر و فواصل آن‌ها نسبت به اداره مرکزی و همچنین تعداد پرسنل هر واحد منطقه‌ای، دارای اهمّیتند. با افزایش فواصل واحدها از یکدیگر و اداره مرکزی و نیز بالا رفتن نسبت تعداد پرسنل آن‌ها به پرسنل اداره مرکزی، پیچیدگی سازمانی هم بیشتر می‌شود(صادقپور؛ ۱۳۷۸)

 

۵-۳-۲رسمیّت

رسمیّت، به‌میزان یا حد استاندارد مشاغل سازمانی، اشاره می‌کند. در سازمان رسمی، روابط سازمانی به‌طور مکتوب و دقیق و طبق نمودار سازمانی برای کارکنان، تشریح می‌شود و در صورت لزوم، تغییرات بعدی نیز به‌طور رسمی توسط مدیر، ابلاغ می‌گردد؛ ولی در سازمان غیر رسمی، روابط سازمانی به‌طور شفاهی برای کارکنان بیان می‌شود و در صورت لزوم، به‌طور طبیعی تغییر می‌یابند(اچ هال ،۱۳۷۶)

اگر شغلی از میزان رسمیّت بالایی برخوردار باشد، متصدی آن، برای انجام دادن فعالیت‌های مربوط به آن شغل و نیز زمان و چگونگی انجام آن، از حداقل آزادی عمل برخوردار خواهد بود. درچنین حالتی، از کارکنان انتظار می‌رود همیشه نهاده‌های یکسانی را با روش معیّنی به کار برند؛ تا به نتایج از پیش تعیین‌شده‌ای منجر گردد. از این‌رو وقتی رسمیّت بالاست، شرح شغل‌های مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل‌های روشن در خصوص فرایند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیّت کم است، رفتار کارکنان به‌طور نسبی می‌تواند برنامه‌ریزی نشده باشد؛ در چنین موقعیّتی، افراد در مشاغل خود در به‌کارگیری نقطه‌نظرات خود، از آزادی عمل بیشتری برخوردارند. (پی رابینز،۱۳۸۰)

سازمان‌ها از جهت درجه رسمیّت با یکدیگر متفاوتند. “ریچارد اچ. هال(۱۹۹۷) رسمیّت حداکثر را از رسمیّت حداقل متمایز می‌کند. رسمیّت وقتی حداکثر است که رویه‌های رسمی زیاد باشد و شیوه‌های انجام کار به‌وسیله انبوهی از قوانین و مقررات، به‌طور دقیق مشخص شده باشد (همانند کارخانه خط مونتاژ اتومبیل). هنگامی که یک موقعیت منحصر به‌فرد، وجود داشته باشد و در این حالت رویه‌های مشخصی برای انجام کار موجود نباشد، گفته می‌شود که رسمیّت در سازمان حداقل است(صادقپور؛ ۱۳۷۸)

 

۶-۳-۲تمرکز

تمرکز در سلسله مراتب اختیارات، به آن سطح از اختیارات گفته می‌شود، که قدرت تصمیم‌گیری دارد. هنگامی که تصمیم در رده‌های بالای سازمانی گرفته شود، آن سازمان را متمرکز می‌نامند. هنگامی که تصمیم‌گیری‌ها به سطوح پایین‌تر سازمان واگذار گردد، سازمان را غیر متمرکز می‌گویند.

به‌عبارت دیگر، تمرکز به سطوحی از سلسله مراتب اختیارات اطلاق می‌شود که می‌توانند تصمیماتی را بگیرند. در سازمان‌های متمرکز، مدیران ارشد و آنان که در رأس سازمان هستند، حق تصمیم‌گیری دارند. در سازمان‌های غیر متمرکز، همین تصمیمات در سطوح پایین‌تر گرفته می‌شوند. (صادقپور؛ ۱۳۷۸)

مسئله عدم تمرکز، به‌صورت یکی از معمّاهای لاینحل درآمده‌است؛ زیرا در سازمان‌هایی که دیوان‌سالاری، به‌صورت صددرصد رعایت می‌شود، همه تصمیمات، به‌وسیله مدیریت عالی سازمان گرفته می‌شود و او به‌طور کامل سازمان را کنترل می‌کند؛ ولی با بزرگتر شدن سازمان و بالارفتن تعداد کارکنان، واحدها و دوایر، نمی‌توان همه تصمیمات را به مقام عالی سازمان ارجاع کرد. یا اینکه میزان بار تصمیم‌گیری بدان حد می‌رسد که یک مقام ارشد، نمی‌تواند آن‌را تحمّل کند. بنابراین، نتیجه تحقیقاتی که روی سازمان‌های بزرگ انجام شده، نشان می‌دهد که در سازمان‌های بزرگ (مثل شرکت هواپیمایی آمریکا) پدیده عدم تمرکز بیشتر رعایت می‌شود.

امروزه، مدیران، آن مقدار از تمرکز یا عدم تمرکز را برمی‌گزینند که به آنها کمک کند، به بهترین نحو، تصمیماتشان را اجرا کنند و به اهداف سازمانی دست یابند. آنچه در یک سازمان، مؤثر است، لزوما در سازمان دیگر کارآ نیست. پس مدیران، باید درجه عدم تمرکز را برای هر سازمان و واحدهای آن تعیین کنند(رحمان سرشت؛ ۱۳۷۲).

هرچه مدیران به زیردستان اعتماد بیشتری داشته باشند و آنان را افرادی شایسته بدانند، تفویض اختیارات به زیردستان بیشتر خواهد شد و نهایتا در سازمان، عدم تمرکز ایجاد خواهد شد. هرچه مکانیسم‌های تبادل اطلاعات به نقاط تصمیم‌گیری، بیشتر باشد و سیستمِ بازخور مناسبی برای ارزیابی نتایج تصمیمات وجود داشته باشد، عدم تمرکز نیز بیشتر خواهد شد. هرچه تصمیمات متخذه به‌وسیله یک واحد، بر عملیات واحدهای دیگر تأثیرگذارتر باشد، میزان مشارکت سایر واحدها در تصمیم‌گیری بیشتر می‌شود. این مسئله، زمینه را برای عدم تمرکز سازمانی فراهم می‌کند.

اگر بیشتر تصمیمات در رأس هرم سازمانی گرفته شود، سازمان، متمرکز است. البته پدیده تمرکز، موضوع چندان ساده‌ای نیست؛ که بتوان گفت چه‌کسی یا کسانی می‌توانند، تصمیم بگیرند. اگر فردی در رده پایین سازمان نیز تصمیمات متعددی بگیرد؛ ولی این تصمیمات، براساس سیاست‌های سازمانی مشخص و برنامه‌ریزی‌شده باشد، سازمان مزبور، تاحد زیادی متمرکز است. در سازمان‌هایی که امور، به‌صورت دموکراسی و تصمیمات به‌صورت جمعی و گروهی گرفته می‌شوند، بیشتر می‌توان شاهد تمرکززدایی بود.

یکی از ارکان پدیده تمرکز این است که ببینیم کارها و فعالیتهای اعضای سازمان، چگونه مورد ارزیابی قرار می‌گیرند. فرایند ارزیابی، مستلزم این است که ببینیم آیا کارهای سازمان، به‌صورتی صحیح، عالی یا به‌سرعت انجام شده است یا خیر؟ اگر کار ارزیابی به‌وسیله افرادی که در رأس سازمان قرار گرفته‌اند، انجام شود (صرف نظر از اینکه چه نوع تصمیماتی گرفته شود)، سازمان، متمرکز است. در سازمانهایی که ارزیابی کار افراد، به‌صورت متمرکز انجام می‌شود، معمولاً سیاست‌ها هم متمرکز است؛ ولی الزاماً همیشه وضع بدین‌گونه نیست. (باقی ؛۱۳۸۱).

 

 

۴-۲  رابطه درجه تمرکز و ارتفاع ساخت سازمانی با حیطه نظارت

میان ارتفاع ساخت سازمانی و توسعه حیطه نظارت، رابطه‌ای معکوس وجود دارد. یعنی هرچه حیطه نظارت  محدودتر شود، ارتفاع ساخت سازمانی بیشتر می‌شود و هر چه حیطه نظارت توسعه یابد، از ارتفاع ساخت سازمانی کم می‌شود. حیطه نظارت، بر میزان تمرکز در سازمان تأثیر می‌گذارد. اگر حیطه نظارت گسترده باشد، مدیر، قادر به اتخاذ همه تصمیم‌ها نخواهد بود؛ در نتیجه مجبور می‌شود که بخشی از اختیارات خود برای تصمیم‌گیری را تفویض کند. ولی اگر حیطه نظارت کوچک و محدود باشد، امکان تصمیم‌گیری متمرکز به‌وجود می‌آید. البته به این ترتیب، سلسله مراتب طولانی می‌شود و فاصله مدیران عالی از رده عملیاتی افزایش می‌یابد. در سازمان‌های بسیار پویا، مدیران برای افزایش سرعت فراگرد تصمیم‌گیری، مجبور به کاهش تمرکز می‌شوند. (صادقپور؛ ۱۳۷۸)

۵-۲ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیّت

1. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد، که یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی موجود است. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط است.
2. رابطه تمرکز و رسمی بودن، به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن بود، مبهم است. رسمیّت زیاد، می‌تواند با یک ساختار متمرکز و یا با یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود. اگر سازمان، متشکل از کارکنان حرفه‌ای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیّت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکم‌فرما باشد. کارکنان حرفه‌ای انتظار دارند در خصوص تصمیماتی که مستقیماً بر کار آن‌ها تاثیر می‌گذارد، عدم تمرکز حاکم باشد، اما این عدم تمرکز در مورد مسائل پرسنلی (نظیر حقوق، دستمزد و رویه‌های ارزشیابی عملکرد) و یا تصمیمات استراتژیک سازمان، ضرورت ندارد. می‌توان گفت تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات استراتژیک تأثیر کمی بر فعالیت‌های کاری کارکنان حرفه‌ای دارند. (رحمان سرشت؛ ۱۳۷۲)

 

 

۶-۲ارکان ساختار سازمانی

در طرح‌ریزی ساختار سازمانی سه رکن مورد توجه قرار می‌گیرد:

1. ساختار سازمانی، تعیین‌کننده روابط رسمی و گزارش‌گیری در سازمان است و نشان‌دهنده سطوحی است که در سلسله مراتب اداری وجود دارد و حیطه کنترل مدیران را نیز مشخص می کند.
2. ساختار سازمانی، تعیین‌کننده جایگاه افرادی است که به‌‌صورت گروهی در یک واحد کار می‌کنند و به گروه‌بندی یا تقسیم‌بندی واحدهایی که در کل سازمان وجود دارد، می‌پردازد.
3. ساختار سازمانی، دربرگیرنده طرح سیستم‌هایی است که به‌وسیله آن‌ها همه واحدها هماهنگ و یکپارچه می‌شوند. در نتیجه، ارتباط مؤثر در سازمان تضمین خواهد شد. (اولسن و همکاران؛ ۲۰۰۵)

۷-۲خلاقیت مدیران

 از خلاقیت تعریف‌های زیادی شده است. در اینجا برخی از تعاریف مهم را مورد برسی قرار می‌دهیم:

• خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان
• خلاقیت بکارگیری توانایی‌های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است
• خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک انگاره یا اندیشه جدید (در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یک محصول جدید است)

خلاقیت عبارت است از طی کردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی به طرزی نوین(اولسن و همکاران؛ ۲۰۰۵)

۱-۷-۲تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی

خلاقیت یکی از جنبه‌های اصلی تفکر یا اندیشیدن است. تفکر عبارت است از فرایند بازآرایی یا تغییر اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت. تفکر بر دو نوع است:

۱-۱-۷-۲تفکر همگرا

تفکر همگرا عبارت است از فرایند بازآرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت.

۲-۱-۷-۲تفکر واگرا

تفکر واگرا عبارت است از فرایند ترکیب و نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت، خلاقیت یعنی تفکر واگرا.

براساس این تعریف خلاقیت ارتباط مستقیمی با قوه تخیل یا توانایی تصویرسازی ذهنی دارد. این توانایی عبارت است از فرایند تشکیل تصویرهایی از پدیده‌های ادراک شده در ذهن و خلاقیت عبارت است از فرایند یافتن راه‌های جدید برای انجام دادن بهتر کارها؛ خلاقیت یعنی توانایی ارائه راه حل جدید برای حل مسائل؛ خلاقیت یعنی ارائه فکرها و طرح‌های نوین برای تولیدات و خدمات جدید و استمرار آن پس از غیبت آن پدیده‌ها(زاچمن، ۱۹۸۷).

۲-۷-۲تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی

خلاقیت یعنی ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقاء کمیت یا کیفیت فعالیت‌های سازمان؛ مثلاً افزایش بهره‌وری، افزایش تولیدات یا خدمات، کاهش هزینه‌ها، تولیدات یا خدمات از روش بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و غیره.

روبرت جی استرنبرگ و لینداای اوهارا در بررسی‌های خود شش عامل را در خلاقیت افراد مؤثر دانسته‌اند:

۱-دانش: داشتن دانش پایه‌ای در زمینه‌ای محدود و کسب تجربه و تخصص در سالیان متمادی.

۲-توانایی عقلانی: توانایی ارائه ایده خلاق از طریق تعریف مجدد و برقراری ارتباطات جدید در مسائل.

۳-سبک فکری: افراد خلاق عموماً در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مدیریت ارشد، سبک فکری ابداعی را بر می‌گزینند.

۴-انگیزش: افراد خلاق عموماً برای به فعل در آوردن ایده‌های خود برانگیخته می‌شوند.

۵-شخصیت: افراد خلاق عموماً دارای ویژگی‌های شخصیتی مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهای بیرونی و داخلی و نیز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند.

۶-محیط: افراد خلاق عموماً در داخل محیط‌های حمایتی بیشتر امکان ظهور می‌یابند.

این محققان مشخص کردند که عمده‌ترین دلیل عدم کارایی برنامه‌های آموزش خلاقیت تاکید صرف این برنامه‌ها بر تفکر خلاق به عنوان یکی از شش منبع مؤثر در خلاقیت می‌باشد. جایی که سایر عوامل نیز تأثیر بسزایی در موفقیت و شکست برنامه‌های آموزشی خلاقیت ایفا می‌کنند جورج اف نلر در کتاب هنر و علم خلاقیت برای خلاقیت مراحل چهارگانه: آمادگی، نهفتگی، اشراق و اثبات را ذکر کرده است

از این دید، افراد خلاق ابتدا با مسئله یا یک فرصت آشنا شده و سپس از طریق جمع آوری اطلاعات با مسئله یا فرصت مورد نظر درگیر می‌شوند. در مرحله بعد افراد خلاق روی مسئله تمرکز می‌کنند، در این مرحله فعالیت ملموسی مشاهده نمی‌شود و فرد سعی در نظم دادن تفکرات، اندیشه‌ها، تجارب و زمینه‌های قبلی خود جهت نیل به یک ایده دارد. درگیری ذهنی عمیق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه) فراهم کردن فرصت (جهت تفکر بر مسئله) منجر به خلق و ظهور ایده‌ای جدید و بدیع می‌شود. در نهایت فرد خلاق در صدد برمی‌آید صلاحیت و پتانسیل ایده خویش را به اثبات برساند(الوانی؛ ۱۳۸۵).

۳-۷-۲فرصت‌های خلاقیت

فرصت‌های خلاقیت در چهار گروه فرصت داخلی و سه گروه فرصت‌های خارجی تقسیم‌بندی شده است:

 

۱-۳-۷-۲فرصت‌های داخلی

• وقایع غیرمنتظره: مثل شکست‌ها یا موفقیت‌های غیرمنتظره
• ناسازگاری‌ها
• نیازهای فرایندی و تغییرات در صنایع و بازارها

۲-۳-۷-۲فرصت‌های خارجی(در محیط علمی و اجتماعی سازمان)

• تغییرات جمعیتی
• تغییر نگرش
• دانش جدید

۴-۷-۲موانع بروز خلاقیت

شاید اولین سؤالی که بعد مطرح شدن بحث خلاقیت و ویژگی های انسان های خلاق به وجود می آید، این باشد که به رغم اینکه تقریباً تمام انسان ها دارای دو قوه تفکر و تعقل هستند، چرا عده ای خلاق و سرشار از ایده های نو و بدیع هستند و گروهی دیگر بیابان لم یزرعی هستند خالی از هر گونه نسیمی که اندکی بوی تمایل برای کارهای جدید، نو، متنوع و متفاوت از گذشته را دارد؟ پاره ای از این دلایل عبارتند از (آبایی ۱۳۸۲).

گمان اینکه مسئله تنها یک راه حل درست دارد سعی بر اینکه همیشه منطقی باشیم طاعت بی چون و چرا از قوانین ترس از ابهامات و علاقه به مشخص بودن همه چیز اصرار بر اینکه همیشه عملی فکر کنیم ترس از شکست و پرهیز از انجام کارهای مخاطره انگیز عدم تفریح و سرگرمی تخصص پیدا کردن تنها در یک کار ترس از احمق جلوه داده شدن توسط دیگران اعتقاد نداشتن به اینکه می توانیم خلاق باشیم.

 

۵-۷-۲ویژگی‌های سازمان خلاق

۱-۵-۷-۲برخی از ویژگی‌های سازمان خلاق عبارتند از:

۲-۵-۷-۲رقابت

رقابت کامل و فشرده است: در یک سازمان در صورتی خلاقیت صورت می‌پذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد.

۳-۵-۷-۲فرهنگ

یکی از عوامل عمده‌ای که به بالندگی مدیریت کمک می‌کند فرهنگ مردم است. برپایه یک فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب می‌شود. بدیهی است در چنین بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقیت یا سازمان‌های پویا بهتر شکل می‌گیرد.

۴-۵-۷-۲دسترسی به مدیران

در سازمان‌های خلاق بر این اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به راحتی می‌توانند افکار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت کنند.

۵-۵-۷-۲احترام به افراد

ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند که می‌توانند همگام با نیازهای سازمان، رشد کنند.

۶-۵-۷-۲ارائه خدمات مردمی

هدف نهایی در این سازمان‌ها توجه به نیازمندی‌های اجتماع و جلب رضایت آحاد مردم است.

۷-۵-۷-۲تخصص

در سازمان خلاق افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند و این امکان را دارند که برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند.

۸-۵-۷-۲کارگروهی

۹-۵-۷-۲رابطه کارکنان با سازمان

 روابط دایمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمان‌ها و در نتیجه برخورداری آنها از امنیت شغلی از دیگر ویژگی‌های این سازمانهاست.

۱۰-۵-۷-۲استقبال مدیران از عامل تغییر

در این سازمان‌ها تمامی مدیران، مسئله تغییر را به عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می‌دانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی‌کنند. طبیعی است در چنین سازمانی ضرورت ندارد که مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای جلوگیری برخورد با تغییرات اختصاص دهد زیرا همه به این باور رسیده‌اند که تغییر یک ارزش مثبت است(نیلی آرام، ۱۳۸۷)

[۱] Complexity

[۲] Weber

 

1. حساسیت به مسئله
2. سیالی
3. افکار
4. انعطاف پذیری
5. هم نهادی ( ترکیب )
6. تحلیل گری
7. پیچیدگی

۸٫٫        ارزشیابی

۷-۷-۲پیشینه تحقیق

۸-۷-۲تحقیقات داخلی

1. کرامتی و جهانی(۱۳۸۸) در تحقیقی به بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و خلاقیت سازمانی در مدارس متوسطه شهر شیراز پرداختند. جامعه آماری تحقیق ایشان ۱۶۰ مدیر مدارس متوسطه بود که با بهره گرفتن از فرمول کوکران به روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای انتخاب گردید. ایشان در تحقیق خود برای ساختار سازمانی از سه متغیر( تمرکز، رسمیت، پیچیدگی) و برای خلاقیت مدیران از شش متغیر( تحمل شکست، پذیرش ابهام، تشویش نظریه های جدید، پذیرش تغییر، تحمل تضاد و کنترل بیرونی کم) استفاده کردند. ایشان جهت آزمون فرضیه خود از آزمونهای t، تحلیل واریانس، ضریب همبستگی و رگرسیون استفاده کردند. یافته های تحقیق ایشان نشان دادکه بین ساختار سازمانی وخلاقیت سازمانی رابطه معنی داری وجود دارد.

 

1. رمضانی و همکاران(۱۳۸۸) در تحقیقی به بررسی رابطه ساختار سازمانی با خلاقیت سازمانی از دیدگاه مدیران بیمارستان های تحت پوشش دانشگاه علوم پزشکی زابل پرداختندایشان جه گردآوری داده ها از پرسشنامه استفاده کردند که این پرسش نامه حاو ۱۴ سوالی ساختار سازمانی رابینز و ایوانزویچ و پرسش نامه سنجش خلاقیت بیمارستانها ، کرامت اسمی( شامل ۳۰ سوال) بود .ایشان پس از جمع آوری داده ها از نرم افزار SPSS 15 و آزمون ضریب همبستگی اسپیرمن و آزمون تی مستقل و آنالیز واریانس یک طرفه ، تجزیه و تحلیل شده و ۰۵/۰ P≤ به عنوان سطح معناداری جهت آزمون فرضیات استفاده کردند. یافته ها ایشان نشان داد که بین بعد رسمیت با ابعاد تحمل شکست ، تشویق نظریه های جدید ، پذیرش تغییر و کنترل بیرونی کم رابطه مثبت معناداری وجود دارد . و بین بعد تمرکز با ابعاد پذیرش ابهام ، تشویق نظریه های جدید و کنترل بیرونی کم رابطه مثبت معنی داری وجود داشت . از نظر بعد رسمیت از دیدگاه ۵/۷۷ % ، از نظر بعد تمرکز از دیدگاه ۵/۸۲ % و از نظر بعد پیچیدگی از دیدگاه ۸۵ % مدیران ، دارای ساختار مکانیکی بودند.
2. جعفری و همکاران(۱۳۸۹) در تحقیقی به بررسی ساختار سازمانی متناسب با رشد و توسعه خلاقیت نوآوری پرداخند. یافته ها ایشان نشان داد که متغیر های شخصی سازمانی مانند فناوری، ساختار، راهبرد، فرهنگ همچنین متغیرهای محیطی بر نوآوری خلاقیت سازمان تاثیر می گذارند که از این سه دسته، متغیرهای سازمانی بیشترین نقش را دارند و در نهایت می توان ساختار سازمانی را به عنوان اصلی ترین عامل تاثیر گذار بر خلاقیت نوآوری سازمان ها برشمرد. ایشان دریافتند که سازمان با ارائه آموزش های متنوع و مداوم با بهره گرفتن از روش های مختلف به منظور افزایش سطح دانش و مهارت شغلی مدیران به خصوص آن دسته از مدیرانی که سابقه خدمت طولانی داشته و احتمالا به اطلاعات نوآوری های جدید نیاز دارند همچنین اصلاح دستورالعمل های اجرایی و مقررات موجود و حذف قوانین اضافی و زاید و جلوگیری از ایجاد تمرکز در سطوح بالای مدیریت با واگذاری مسئولیت اختیارات از طریق معاونت به بخش های کوچک تر با توان انعطاف پذیری بیشتر و در اختیار گذاشتن منابع لازم برای آنها موجب می شود تا کارکنان فضای لازم برای ائده های خلاق و نو داشته باشند و از طرف دیگر با تلاش های انجام شده، مدیران سازمان نیز حمایت لازم در این خصوص به عمل آورند.
3. میرکمالی و همکاران(۱۳۹۰) در تحقیقی به بررسی رابطه بین خلاقیت سازمانی با ساختار ارگانیکی و مکانیکی مدارس شیراز پرداختند جامعه آماری ایشان ۲۸۰ نفر از مدیران مدارس شیراز بود که تعداد ۱۳۰ نفر از آن ها بر اساس فرمول کوکران و به روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای – سهمیه ای به عنوان افراد نمونه انتخاب شدند. ایشان در تحقیق خود از دو مقیاس ساختار سازمانی با سه بعد (تمرکز، رسمیت، پیچیدگی) و خلاقیت سازمانی با شش بعد (تحمل شکست، پذیرش ابهام، تشویق نظریه های جدید، پذیرش تغییر، تحمل تضاد و کنترل بیرونی کم) استفاده کردند که پایایی آن ها از طریق ضریب آلفای کرانباخ و روایی آن ها به صورت صوری تایید شد. ایشان جهت تحلیل داده ها از آزمون هایt مستقل، همبستگی پیرسون و تحلیل واریانس دوطرفه استفاده کردند. نتایج تحقیق ایشان نشان داد که میزان خلاقیت سازمانی در مدارس با ساختار ارگانیکی بیشتر از مکانیکی است. هم چنین نتایج به دست آمده از آزمون t مبین آن بود که بین مدارس با ساختار ارگانیکی و مکانیکی از نظر ابعاد شش گانه خلاقیت سازمانی نیز تفاوت معناداری وجود دارد که میزان همه ابعاد در ساختارهای ارگانیکی بیشتر از مکانیکی بود. بر این اساس ساختارهای ارگانیکی از شکست نمی ترسند، ایده ها و نظریات مبهم را می پذیرند و افراد را تشویق به ارائه ایده های جدید می کنند. در مقابل تغییر مقاومت کمتری داشته و از تغییر استقبال می کنند و هم چنین از پیدایش نظریات متناقض در سازمان استقبال کرده و از کنترل و نظارت مستقیم کمتری نسبت به مدارس مکانیکی برخوردارند.
4. امیدی و همکاران(۱۳۸۸) در تحقیقی به بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و خلاقیت مدیران ستادی سازمان تربیت بدنی پرداختند. جامعه آماری تحقیق ایشان ۴۲ نفر از مدیران ستادی سازمان تربیت بدنی بود. ایشان برای جمع آوری داده های تحقیق از پرسشنامه ساختار سازمانی حمیدی(۱۳۸۳) برگرفته از رابینز و پرسشنامه استاندارد شده خلاقیت رندسیب(۱۹۸۶) با تجدید نظر دوباره توسط متخصصان این رشته استفاده کردند.ایشان جهت آزمون فرضیه های تحقیق از همبستگی پیرسون و همبستگی رتبه ای اسپیرمن استفاده کردند. نتایج تحقیق ایشان نشان داد که بین ساختار سازمانی و خلاقیت مدیران ستادی ارتباط معنی داری وجود دارد بر اساس یافته های ایشان مهم ترین عامل مرتبط بر کاهش خلاقیت مدیران ستادی سازمان تربیت بدنی، تمرکز بر تصمیم گیری شخصی به جای مشارکت در تصمیم گیری و عدم تناسب بین سغل و رشته تحصیلی و سطح تحصیلات می باشد.

۹-۷-۲تحقیقات خارجی

1. اندرسون (۲۰۰۱) در تحقیقی به بررسی نقش سازمانها کوچک و بزرگ بر خلاقیت و نوآوری سازمانها پرداختند.ایشان در تحقیق خود جهت اندازه گیری متغیرها از پرسشنامه استفاده کردند. ایشان طی مقایسه سازمان­های کوچک و بزرگ و نقش آنها در خلاقیت و نوآوری سازمانی به این نتیجه رسید که سازمان­های کوچک با وجود دوایر سازمانی کمتر، واحدهای خودگردان و آزادی عمل بیشتر نسبت به سازمان­های بزرگ­تر با وجود دوایر سازمانی متعدد و عناوین شغلی گوناگون به طور معنی­داری موجب افزایش خلاقیت سازمانی شده ­اند.
2. ویلیامز (۲۰۰۱) در تحقیقی به بررسی عوامل موثر بر افزایش خلاقیت مشترک کارکنان و مدیران سازمان­ها پرداختند نتایج تحقیق ایشان بیان داشت که در بیشتر سازمان­ها به کارگیری و آموزش مدیران ارشد برای ایجاد محیطی خلاق برای کارکنان نادیده گرفته شده است به طوری که بیشتر سازمان­ها بر حفظ و پرورش خلاقیت کارکنان تمرکز دارند.در حالی که بخش عمده جریان خلاقیت و نوآوری در راستای نحوه عملکرد مدیران بخش­ها و واحدهای سازمان­هاست.
3. پیرس ودلبک و یوتربک(۲۰۰۱) به بررسی تاثیر ساختار سازمانی بر خلاقیت ونوآوری پرداختند. ایشان در تحقیق خود جهت جمع آوری داده ها از پرسشنامه استفاده کردند. همچنین جهت آزمون فرضیه های تحقیق از همبستگی پیرسون و همبستگی رتبه ای اسپیرمن استفاده کردند نتایج تحقیق ایشان نشان داد که بین ساختار سازمانی و میزان خلاقیت ونوآوری در سازمان­ها رابطه وجود دارد. آنها اظهار کردند که ساختار انعطاف­پذیر نه تنها به پیشرفت و توسعه در به کار­گیری ایده­ها و نظرات جدید می­انجامد بلکه میزان نوآوری این ساختارها خیلی بیشتر از ساختارهای سخت است.

–فرضیه قیمت گذاری دارایی­ها بر اساس انتظارات عقلایی یا REAP:

مدلهای انتظارات عقلایی برای قیمت‌گذاری داراییها نشان داده‌اند که اختلاف نظرها نشات گرفته از اطلاعات محرمانه می‌باشد.

–فرضیه اختلاف عقیده DO:

هریس و راویو (۱۹۹۳) فرض کردند که مبادله‌گران اطلاعات مشترکی به دستشان می‌رسد. اما مبادله‌گران در تحلیل و تفسیر آنها تفاوت دارند و هر یک از مبادله‌گران تحلیل خود را معتبر می‌پندارند. آنها بدین موضوع اشاره می‌کنند که مبادله گران اختلاف سلیقه دارند و فرض کردند که مبادله‌گران در ابتدا اعتقادات مشترکی در مورد بازدهی یک دارایی خاص دارند، هنگامی که اطلاعات در مورد آن دارایی می‌آید هر کدام از مبادله‌گران مدل خویش از ارتباط بین اخبار واصله و بازدهی دارایی را جهت بازنگری در اعتقادات خودش به کار می‌برد.

هریس و راویو فرض کردند که دو نوع ریسک طبیعی وجود دارد و با توجه به این موضوع نیز دو دسته مبادله‌گر وجود دارد. این دو دسته در اینکه آیا یک دسته اطلاعات قابل توجه هستند یا نه سازگاری دارند اما آنها در دامنه اهمیت اخبار اختلاف نظر دارند. وقتی که آنها اطلاعات قابل توجه دریافت می‌کنند، سفته­بازان در گروه حساس احتمال انتظار بازدهی بالا را افزایش (کاهش) می‌دهند. سفته­بازان در گروه غیر حساس اینگونه نیستند. در نتیجه وقتی که اثرات جمعی از اطلاعات گذشته قابل توجه باشد سفته­بازان حساس قیمت دارایی‌ها را بیشتر ارزیابی نموده و اما هنگامی که اثرات جمعی گذشته قابل توجه نباشد سفته بازان غیر حساس قیمت دارایی‌ها را بالا ارزیابی می‌نمایند. مبادله هنگامی رخ می‌دهد که اطلاعات جمعی از قابل توجه به غیر قابل توجه منتقل شود و برعکس. در نتیجه این دو محقق نتیجه می‌گیرند که قدر مطلق تغییر قیمت و حجم معاملات به طور مثبتی همبسته می‌باشند.

در این تحقیق محقق جهت انجام کار سه روش را پیشنهاد نموده:

1. روش استفاده از داده‌های روزانه شاخص: در این روش استفاده از داده‌های روزانه شاخص پیشنهاد شده که این روش داده‌ها را به صورت کلی برای کل بورس در نظر می‌گیرد.
2. روش استفاده از داده‌های روزانه شرکت­های بورسی: استفاده از داده‌های روزانه بین بورسی جهت انجام تحقیق پیشنهاد شده است.
3. روش استفاده از داده‌های بین روزی شرکت­های بورسی: استفاده از داده‌های بین روزی شرکت­های بورسی می باشد که در این روش داده‌های مربوط به معاملات بین روزی (دقیقه‌ای و ساعتی و…) را پیشنهاد نموده است.

زیودار روش داده‌های روزانه را به دلایل ذیل بر دو روش دیگر ارجحیت داده است:

• شاخص کل در بورس اوراق بهادار تهران بر مبنای سرمایه شرکت‌های بورسی تهیه شده و تغییر می‌کندو همچنین سهام شناور آزاد شرکتها در بورس اوراق بهادار تهران اندک است و لذا شاخص نمی‌تواند مبنای صحیحی از کل بازار باشد.
• خرید و فروش سهام به صورت عمده در بازار اوراق بهادار تهران انجام می‌شود (که به دلیل خرید و فروش سهام توسط شرکتها یا نهاد‌های دولتی می‌باشد) که جدا نمودن آن از کل معاملات عملاً غیر ممکن است.
• به دست آوردن داده‌های بین روزی در بورس اوراق بهادار تهران کاری دشوار و غیر قابل دسترس است.
• حداقل زمان برای یک معامله در بورس اوراق بهادار تهران ۴ روز می‌باشد (که در چند سال اخیر این زمان به یک روز تقلیل یافته است) و لذا استفاده از داده‌های دقیقه‌ای و یا ساعتی به نظر صحیح نمی‌رسد.

البته با توجه به تحقیقات انجام شده در نقاط مختلف دنیا مانند مطالعه برایلسفورد (۱۹۹۴) و مطالعه چن، فیرث و روی (۲۰۰۱)، استفاده از داده‌های روزانه شاخص در تحقیقاتی که قصد مقایسه بورس­های مختلف دنیا را با هم داشته‌اند به کار برده شده است.

محقق در این تحقیق به صورت تقریبی اطلاعات خود را در ۱۵ ماه (۰۸/۰۱/۸۳ تا ۱۱/۰۳/۸۴) جمع‌آوری نموده است و در این ۱۵ ماه به بررسی سه حالت:

• رونق (حرکت صعودی بازار نیمه اول سال ۸۳ و افزایش حجم معاملات و رونق بازار).
• رکود (حرکت نزولی بازار در نیمه دوم سال ۸۳ و کاهش شدید حجم معاملات و رکود بازار)
• نرمال (حرکت نرمال بازار در سه ماهه اول سال ۸۴)

در این سه بازه زمانی پرداخته است.

در این تحقیق ۱۴ شرکت از بین شرکت­های پر معامله سهام انتخاب شده‌اند و نحوه انتخاب نیز به این صورت است که، بورس اوراق بهادار هر سه ماه یکبار اقدام به ارائه فهرستی از ۵۰ شرکت فعال­تر بورس (با توجه به درجه نقد شوندگی) می کند که از این بین در فاصله یکسال اسامی ۱۴ شرکت به صورت متناوب تکرار گردیده و همین مطلب ملاکی جهت انتخاب شرکتهای پر معامله در تحقیق آقای زیودار قرار داده شده است.

روش تحقیق:

ابتدا از طریق آزمون ریشه واحد این مطلب را بررسی نموده که متغیرهای سری زمانی مورد استفاده پایا (مانا) هستند یا خیر سپس از روش‌های اقتصاد سنجی مدل خود توضیح برداری (VAR)، ARCH و  GARCH استفاده نموده است.

در این تحقیق به منظور بررسی ارتباط همزمان حجم معاملات و تغییر قیمت مدل زیر را مورد آزمون قرار داده است

=++

=++

که در آن  حجم معاملات (تعداد سهام معامله شده) و  بازدهی می‌باشد.

زیودار در بررسی روابط علی به مبحث علیت گرنجر می‌پردازد و بیان می‌دارد که آینده نمی‌تواند بر گذشته اثر گذار باشد برای مثال اگر حادثه ‌X قبل از حادثه Y رخ دهد می‌توانیم بگوییم که X باعث Y است. بر طبق گرنجر اگر پیش‌بینی X با بهره گرفتن از گذشته Y روشن‌تر از پیش‌بینی بدون استفاده از گذشته X باشد بنابراین گفته می‌شود که X عامل گرنجر Y است. او بیان می‌دارد که در اغلب مطالعاتی که مورد بررسی قرار گرفته جهت بررسی روابط علی حجم معاملات و بازدهی سهام از روابط علیتی گرنجر و بر مبنای مدل خود توضیح برداری دو متغیره VAR استفاده شده است.

در تحقیقی که توسط آقای زیودار انجام پذیرفته همانگونه که بیان گردید ایشان فارغ از مسائل بازار توجه خود را به مسائل ورود اطلاعات به بازار و چگونگی رسیدن این اطلاعات به دست سرمایه‌گذاران نموده و کمتر به شرایط بازار به عامل تعیین کننده در قیمت سهام توجه نموده است و با مطرح نمودن فرضیه MDH و فرضیه SIAH بیشتر به دنبال آزمون نمودن این دو فرضیه بوده است.

نکته دیگری که از نقاط قوت این تحقیق به شمار می‌رود بررسی دوره رکود، نرمال و رونق می‌باشد یعنی زیودار هم تاثیر حجم معاملات بر قیمت سهام را در دوره رکود در نظر گرفته اند و هم در دوره رونق.

نقطه ضعف این تحقیق، زمان در نظر گرفته شده در این تحقیق بسیار محدود می‌باشد (یکسال) و می‌توان در بازه زمانی بیشتری انجام پذیرد.

نتیجه:

یک رابطه بازخوردی بین حجم معاملات و بازده سهام در بورس تهران وجود دارد به عبارت دیگر هم از مقادیر با وقفه حجم معاملات مقادیر جاری بازدهی قابل پیش بینی است و هم از مقادیر با وقفه بازدهی می توان مقادیر جاری حجم معاملات را پیش بینی نمود.

1. رابطه بین حجم معاملات و تغییر قیمت سهام مثبت است (فرضیه تایید شد).
2. رابطه بین حجم معاملات و قدر مطلق تغییر قیمت سهام مثبت است (فرضیه تایید شد).
3. یک رابطه پویا بین حجم معاملات و بازده سهام وجود دارد (فرضیه به صورت دو طرفه تایید شد).
4. حجم معاملات توضیح دهنده ناپایداری بازده می­ باشد ( فرضیه رد شد). (نجار زاده، رضا و زیودار، مهدی.، ۱۳۸۵، بررسی رابطه تجربی بین  حجم معاملات  و بازده سهام در بورس اوراق بهادار تهران، فصلنامه پژوهشهای اقتصادی، شماره ۲).